致公司員工的一封公開信三篇通用版

　　公司寫給員工的一封公開信應該怎么寫?歡迎閱讀參考下面小編整理提供的范文，希望能幫到有需要的朋友。

　　致公司員工的一封公開信【范文一】

　　尊敬的國美全體員工：

　　大家好!

　　現(xiàn)在，廣大員工都在關注由于陳曉陰謀竊取公司的控制權而引發(fā)的一場大變局;這場大變局嚴重影響了國美的正常經(jīng)營，對廣大員工的本職工作和心態(tài)造成了極大的干擾!

　　公司創(chuàng)始人黃光裕先生非常想念曾一起奮斗、共同拼搏的國美全體員工，想通過這封信和全體員工有一個溝通和交流的機會。

　　每一個國美人都深深知道國美的歷史：在公司創(chuàng)始人黃光裕先生的帶領下，全體員工經(jīng)過20多年的共同努力，國美歷經(jīng)千辛萬苦，積極開拓進取，網(wǎng)絡迅猛發(fā)展，先后合并了永樂、大中、三聯(lián)商社等品牌，終于成長為行業(yè)領先的、具有國際競爭力的大型家電連鎖企業(yè)!國美20多年的發(fā)展歷程，是中國民族品牌振興的一個縮影。在這艱苦奮斗的歷程里，凝聚著我們國美精神，那就是愛國、愛企、誠信、敬業(yè)。在國美，我們能夠感受到榮譽、感受到鼓舞、感受到自豪!國美是我們共同的成就和驕傲!

　　國美現(xiàn)正處在一個十分艱難的時刻，在創(chuàng)始人和大股東面臨巨大的人生挫折之時，陳曉乘人之危，陰謀竊取國美人共同的歷史成果和未來的事業(yè)發(fā)展平臺，企圖變“國美電器”為“美國電器”!

　　大家都清楚，陳曉是怎樣加入到國美的，又是怎樣憑借大股東的臨危托付，一步一步走上國美掌舵人職位的!大家也知道，董事局主席的職位應該是怎樣莊嚴的使命和責任啊!大家已經(jīng)聽到，陳曉是怎樣信誓旦旦地表示和黃光裕先生的感情深厚的!大家已經(jīng)看到，最近陳曉是如何系統(tǒng)闡述他“魚死網(wǎng)不破”的決心的!斯言斯行，前后對比，怎不叫我們膽寒啊?!

　　2009年初，陳曉利用大股東的信任，受托擔任國美董事局主席。此后他聯(lián)手貝恩資本，和他們簽訂了極為苛刻的融資協(xié)議;接著，又籠絡了某些高管人員，意圖控制整個公司;他不顧及國美的任何歷史和感情，不顧一切地推行“去黃光�；�”。當大股東察覺他的私心要否決他的提議時，陳曉竟然不顧基本的公司治理原則，強行否決國美股東周年大會的決議，在輿論上還混淆視聽，反過來指責大股東不顧國美死活!這是陳曉利用大股東的特殊情況意圖控制國美的第一步棋。

　　陳曉的第二步棋：“慷股東之慨”，不按業(yè)績考核，盲目給部分管理人員期權，變相收買人心。這一做法，沒有考慮期權分享的公平性和合理性，沒有考慮到國美的長遠發(fā)展!

　　陳曉的第三步棋：控制董事局后，他還想利用股東大會的信任，繼續(xù)發(fā)行新股，聯(lián)手國外資本，妄圖使國美電器這個來之不易的民族品牌淪為外資品牌!他的陰謀一旦得逞，后果將不堪設想!國美的幾十萬員工，將變身為外國資本獵手的打工者，將喪失23年來創(chuàng)造的國美歷史形成的民族榮譽感和企業(yè)歸屬感，這是每一個真正愛國美的人無法接受的!

　　由于陳曉存在個人野心，在這一年多來，他改變了國美電器一貫堅持的，并為事實證明了正確的企業(yè)戰(zhàn)略方向---在實現(xiàn)規(guī)模領先的前提下，通過精細化管理持續(xù)提升企業(yè)效益!他不惜犧牲國美市場份額，以簡單地、大量地關閉門店的方法來“做業(yè)績”，粉飾國美的財務報表，達到在公司內(nèi)部和資本市場擴大影響的個人目的!蘇寧的市場份額原來一直占國美的60%左右，現(xiàn)在卻全面超越國美，是為明證!

　　為了避免國美被外資所控制，確保國美回到正確的發(fā)展方向上來，大股東自7月19日起就派出代表與陳曉談判，直到最后一刻，也未曾放棄努力，但卻遭到陳曉的無理拒絕;在萬不得已的情況下，大股東在8月4日晚上向董事局發(fā)函，要求召開臨時股東大會，審議撤消董事局發(fā)20%新股的授權和重組董事局的五項議案。

　　“疾風知勁草，危難顯忠誠”，陳曉口口聲聲為了企業(yè)，但實際做法卻是為了滿足其個人的野心。為此，他不惜冒天下之大不韙，挑戰(zhàn)職業(yè)經(jīng)理人的基本職業(yè)道德!踐踏中國傳統(tǒng)最基本的道德底線!他的行為已經(jīng)觸犯眾怒，連日來人們在網(wǎng)上一邊倒地對他的批評，就是對他的行為最好的回答!

　　作為創(chuàng)始人及大股東，我們對國美有著極為深厚的感情，深知自己肩負著對企業(yè)更大的責任!如果我們不立即采取負責任的行動，將是對數(shù)十萬國美員工、廣大的供應商及民族工業(yè)的極大不負責任!懇請國美員工理解和支持大股東的行動!

　　我們大股東相信，廣大國美員工一定會站在符合公司長遠利益的高度上，保持清醒頭腦，明辨是非，不為陳曉的言行所迷惑，做好本職工作，為公司的穩(wěn)定和發(fā)展繼續(xù)做出更大的貢獻!

　　國美新的董事局將與全體員工一道，團結(jié)一致，把公司重新帶回到行業(yè)發(fā)展的正確軌道上，并為廣大國美員工創(chuàng)造更好的事業(yè)平臺。

　　為了我們的國美!

　　讓我們齊心協(xié)力，共同創(chuàng)造國美更好的明天!

　　致公司員工的一封公開信【范文二】

　　公司全體干部員工：

　　2月14日，華鷺鋁業(yè)公司運營轉(zhuǎn)型工作全面啟動，這標志著公司將展開一場脫胎換骨的管理變革，也顯示了公司勇于向更高業(yè)績目標挑戰(zhàn)的魄力和決心。

　　推行運營轉(zhuǎn)型對華鷺鋁業(yè)來講有著重要意義，它關系到企業(yè)在激烈的市場競爭中能否立于不敗之地，關系到華鷺全方位深度結(jié)構(gòu)調(diào)整目標能否實現(xiàn)，更關系到公司廣大干部員工收入是否得到持續(xù)改善。

　　一、公司為什么要開展運營轉(zhuǎn)型

　　國際金融危機爆發(fā)后，中鋁公司深受重創(chuàng)，但仍然有相同類型企業(yè)效益很好。2010年，中鋁做了戰(zhàn)略規(guī)劃，最終確定的戰(zhàn)略目標是：建設最具成長性的世界一流礦業(yè)公司。近幾年，中鋁公司在電解鋁、氧化鋁、鋁加工、銅冶煉(不含礦山)、銅加工等原有主業(yè)范圍，已沒有競爭優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在：一是沒有相應的資源;二是大部分企業(yè)固定資產(chǎn)中非生產(chǎn)類資產(chǎn)所占比重大;三是勞動生產(chǎn)率低。

　　當前的現(xiàn)狀和形勢告訴我們：唯有抓住機遇，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)才能夠更好的生存和發(fā)展。就是要從存量資產(chǎn)挖掘潛力，通過實施運營轉(zhuǎn)型，加強企業(yè)基礎管理，有效實現(xiàn)存量資產(chǎn)的優(yōu)化，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下堅實基礎，更是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐和保障。這就是華鷺鋁業(yè)為什么要開展運營轉(zhuǎn)型的根本原因。

　　二、開展運營轉(zhuǎn)型是華鷺鋁業(yè)強化基礎管理的基本保障，也是企業(yè)提高市場競爭能力的主要抓手

　　20XX年以來，受全球金融危機和鋁行業(yè)市場持續(xù)低迷的雙重影響，華鷺鋁業(yè)在中鋁總部的正確領導下，全力以赴開展控虧增盈攻堅戰(zhàn)，圍繞基礎管理做了大量卓有成效的工作，通過開展全面對標管理、強化經(jīng)營運作，挖潛優(yōu)化存量，使企業(yè)的基礎管理水平得到了有效提高，但我們在基礎管理工作中仍存在一些問題，持續(xù)盈利的能力還很薄弱。我們與國際一流企業(yè)和先進的民營企業(yè)相比，在管理制度的完善上、在管理的措施上、在管理的機制上、在指標的優(yōu)化方面還有許多急需改善的環(huán)節(jié)。特別是在對人的管理，對費用的管理，對設備設施的管理，對工作細節(jié)的管理，對生產(chǎn)工藝的控制方面的管理還有很大潛力可挖，而總部推廣的這套運營轉(zhuǎn)型體系為我們改進和完善上述問題，提供了最為系統(tǒng)、科學和實用的方法。

　　熊維平總經(jīng)理指出，開展運營轉(zhuǎn)型是一件“管根本、管基礎、管長遠”的事情，也是為實現(xiàn)企業(yè)極具挑戰(zhàn)性的運營業(yè)績目標而有意識開展的徹底、持久的運營變革。

　　三、開展運營轉(zhuǎn)型是華鷺鋁業(yè)提升盈利水平的重要支撐

　　2013年公司新一屆領導班子組建以來，為了應對市場挑戰(zhàn)，提升公司的低成本競爭優(yōu)勢，公司采取了一系列的管理和技術措施，一是通過實施電解多參數(shù)平衡技術調(diào)整工藝和陽極質(zhì)量提升攻關，進一步優(yōu)化工藝技術指標，最大限度的提高電流效率，降低員工勞動強度，降低噸鋁電耗;二是加快調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，全力組織好A356和 6063合金生產(chǎn)，擴大經(jīng)營范圍，提高盈利水平。三是強化降本增效，向管理要效益，改進和完善績效考核工作，樹立精細管理理念，加強制度建設和執(zhí)行力建設。這些措施已初見成果，為企業(yè)提升盈利水平，再造競爭優(yōu)勢打下了堅實基礎。當前，公司面臨的形勢十分嚴峻，國內(nèi)電解鋁工業(yè)存在資源價格高漲、需求增速趨緩、環(huán)境壓力增大等突出問題，隨著近年來產(chǎn)能急劇擴張，供需矛盾進一步加劇，市場競爭更加激烈，真正進入了一個競爭激烈、比拼成本的微利時代。同時，由于鋁價低迷，電價上漲，給公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成了極大的困難，我們的出路在哪里，是坐以待斃，還是絕地反擊?這是擺在大家面前的一個重要課題，這個課題的破解不是靠一個人或幾個人的力量就能解決的，要靠全體干部員工的智慧才能解決。要解決這些問題，就必須用一套科學的方法和工具，實現(xiàn)生產(chǎn)和管理方式向更加精益化方向轉(zhuǎn)變，這就是中鋁公司正在開展的運營轉(zhuǎn)型。

　　四、開展運營轉(zhuǎn)型是企業(yè)持續(xù)改善職工生活水平的基本保證

　　中鋁總部對實施運營轉(zhuǎn)型的企業(yè)出臺了正向激勵政策，就是完成企業(yè)年度業(yè)績考核目標的，按照實施運營轉(zhuǎn)型所創(chuàng)造收益的20%用于獎勵;未完成企業(yè)年度業(yè)績考核目標的，按照實施運營轉(zhuǎn)型所創(chuàng)造收益的15%實施獎勵，也就是說如果運營轉(zhuǎn)型取得了好的成果，會為全體員工在收入上帶來收益。

　　我們有理由相信，通過運營轉(zhuǎn)型的全面實施，能夠不斷提升華鷺鋁業(yè)的生產(chǎn)效率，降低原、燃材料單耗，實現(xiàn)利潤最大化，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力，從而持續(xù)改善廣大職工生活水平。中鋁總部在實施運營轉(zhuǎn)型工作中，只做加法、不做減法，即對企業(yè)只做正向激勵。因此，公司開展運營轉(zhuǎn)型與廣大職工收入是密切相關的。

　　我們深信，華鷺鋁業(yè)的運營轉(zhuǎn)型在中鋁專家組的指導和大力幫助下，在公司全體員工積極參與下，一定能夠達到預期目標，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績快速提升，工作能力與工作效率大幅提高，工作條件顯著改善，工資收入有所增長，廣大員工的運營意識逐漸增強，逐步形成有華鷺特色的企業(yè)文化。

　　公司的廣大干部員工們，讓我們攜起手來，堅定信念，積極參與，團結(jié)協(xié)作，突破傳統(tǒng)，挑戰(zhàn)經(jīng)驗，為運營轉(zhuǎn)型的圓滿成功，為實現(xiàn)華鷺的美好未來和推進可持續(xù)發(fā)展而努力奮斗!

　　此致

敬禮

　　公司運營轉(zhuǎn)型辦公室

　　20xx年xx月xx日

　　致公司員工一封信【范文三】

　　尊敬的SOHO中國的同事們：

　　這是一封遲發(fā)出的信!這封信本應該在10月8日之前給你們發(fā)出，但因為太忙了，直等到現(xiàn)在忙完了外面所有事情，再安靜下來給各位同事寫這封信。

　　首先感謝每位員工的努力工作，使我們公司在上市工作得以圓滿成功，同時員工也將分享到我們公司上市及未來發(fā)展的成果。

　　公司從上市籌備之初就制訂了公司上市后員工期權發(fā)放的原則。經(jīng)過我們反復商討，決定了一項不同于其他上市公司的發(fā)放原則，那就是更大范圍地發(fā)放期權。因為公司今天價值的創(chuàng)造，離不開每一個員工辛勤的努力，是大家團結(jié)、協(xié)作的結(jié)果。截止2013年10月7日在冊的通過試用期的全體正式員工都將發(fā)放期權。讓大家分享上市的喜悅，分享我們共同辛勤勞動得來的成果。

　　為了避免絕對平均主義，根據(jù)每個員工來公司的時間長短，在公司所任職務，以及多方面業(yè)績和貢獻綜合考慮，公司決定重點給277人發(fā)放期權，此計劃經(jīng)過香港聯(lián)交所的認可，并已寫入公司招股書向全社會公布。

　　SOHO中國上市真是“天時、地利、人和”，從國際金融市場的大環(huán)境，一直到每個同事的具體工作，共同促成了公司成功上市。

　　在此我想起了一句智者的諄告：“不要讓財富成為了愛者與所愛之間的藩籬”。我們要謹記，不要讓財富成為我們公司團結(jié)、協(xié)作精神的障礙。公司走到今天，能發(fā)展壯大，是我們公司特有的精神基因所決定的，各位親愛的同事們，我們在任何情況下都不能忘記誠實、團結(jié)和創(chuàng)新是我們公司成長的基本基因。

　　公司上市讓每個人肩上的責任更重大，我們肩負著幾十萬股民對我們的信任，只有我們誠實、團結(jié)、創(chuàng)新才能為他們創(chuàng)造出更高的回報，為社會進步做出更大的貢獻。

　　讓我們共同努力吧!

　　潘石屹

　　20xx年xx月xx日

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