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國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的思考論文
【摘 要】本文探討了國有企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理問題，認(rèn)為應(yīng)從構(gòu)建分層次的決策機(jī)制、建立健全有效的財務(wù)管理制度、推行全面的預(yù)算管理、加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控和適當(dāng)運(yùn)用激勵手段等五方面來加強(qiáng)國有企業(yè)的財務(wù)管理工作。
【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 財務(wù)管理
我國國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，國有企業(yè)成為獨立的法人實體和市場競爭主體。企業(yè)財務(wù)管理水平的好壞是企業(yè)在市場競爭中能否生存、發(fā)展和壯大的關(guān)鍵。國有企業(yè)集團(tuán)肩負(fù)著對授權(quán)經(jīng)營的國有資本保值增值的重任，加強(qiáng)財務(wù)管理工作尤為重要。
一、構(gòu)建分層次的決策機(jī)制
決策關(guān)系到集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。通常投資決策失誤是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的重要原因。企業(yè)集團(tuán)作為多層次、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，極端的集權(quán)容易使集團(tuán)的財務(wù)機(jī)制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求自身經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。
決策的集權(quán)主要體現(xiàn)在母公司作為子公司的出資人按照現(xiàn)代企業(yè)制度，享有行使子公司企業(yè)財務(wù)的最高權(quán)力，具體為：決定長期經(jīng)營方針和投資計劃；對企業(yè)清算、分立、合并或者變更公司形式做出決議；選舉或罷免董事會成員；決定公司稅后利潤分配和使用方案；批準(zhǔn)企業(yè)財務(wù)預(yù)、決算；制定修訂公司章程，包括其中有關(guān)公司財務(wù)管理的條款等，也就是說將子公司重大財務(wù)活動決策權(quán)集中于母公司。
決策的分權(quán)體現(xiàn)在子公司應(yīng)由其董事會或經(jīng)營者決策的事項要賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)，按其董事會決議或經(jīng)理辦公會決議執(zhí)行。母公司可以通過向子公司董事會派出產(chǎn)權(quán)代表的方式來影響子公司董事會的決策。
具體操作上可由母公司的業(yè)務(wù)管理部門如財務(wù)部、資產(chǎn)管理部、經(jīng)營投資部、企業(yè)管理部等在其各自分工負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)負(fù)責(zé)受理子公司編制和上報的業(yè)務(wù)計劃及決策申請，并形成本部門的初審意見后交母公司決策機(jī)構(gòu)決策。同時由于決策涉及到各方面利益，為提高財務(wù)決策的科學(xué)化水平，必要時可設(shè)立由社會專家、法律顧問等專業(yè)人員組成的決策咨詢委員會，專門行使財務(wù)管理的決策咨詢職能。
二、建立健全有效的財務(wù)管理制度
有了科學(xué)的決策為先導(dǎo)，還需要建立健全的財務(wù)管理制度來規(guī)范企業(yè)行為，保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。除建立常規(guī)的財務(wù)管理制度外，國有企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該特別加強(qiáng)以資金管理為中心的財務(wù)制度建設(shè)。因為企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面：一是長期虧損，它是企業(yè)終止的內(nèi)在原因；二是不能償還到期債務(wù)，它是企業(yè)終止的直接原因。力求保持企業(yè)以收抵支和償還到期債務(wù)的能力是企業(yè)財務(wù)管理制度設(shè)計的內(nèi)在要求，所以要建立以資金管理為中心的健全的財務(wù)制度。
首先是根據(jù)企業(yè)資金的運(yùn)用方向設(shè)立不同的資金收支審批程序，保證企業(yè)資金的安全完整。其次是建立各項相關(guān)管理制度，以保證企業(yè)資金的運(yùn)營效益最大化。包括：（1）建立投資論證制度，投資決策失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)內(nèi)建立投資論證程序，大的項目應(yīng)請專門的咨詢機(jī)構(gòu)參與論證；（2）建立應(yīng)收款管理制度，落實資金回收責(zé)任制，加快資金回攏；（3）建立融資管理制度，防范盲目舉債帶來的破產(chǎn)風(fēng)險。（4）生產(chǎn)性企業(yè)還要建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購，避免庫存量過大帶來資金沉淀。（5）建立財產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處理。
三、推行全面的預(yù)算管理
全面的預(yù)算管理有助于企業(yè)集團(tuán)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，完成一定時期的經(jīng)營目標(biāo)，高效配置資源，同時通過預(yù)算的約束控制成本費(fèi)用的增長，控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，保障企業(yè)的現(xiàn)金流量，防范財務(wù)危機(jī)。
1。建立財務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。即集團(tuán)公司的法定代表人對集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，成立由有關(guān)職能部門組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會，同時預(yù)算工作要動員集團(tuán)上下所有員工的共同參與，使各子公司、部門對集團(tuán)的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認(rèn)識到各自對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，達(dá)到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。
2。上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的編制程序。集團(tuán)公司的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門后，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程進(jìn)行調(diào)整，并由財務(wù)預(yù)算委員會將修正后的財務(wù)預(yù)算方案下達(dá)各執(zhí)行部門執(zhí)行。
3。做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制。各預(yù)算執(zhí)行部門要定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施建議。
四、加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控工作
集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控工作建立在各項財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)或通過董事會和監(jiān)事會對子公司的財務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，財務(wù)運(yùn)作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益，更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。
要加強(qiáng)財務(wù)信息質(zhì)量的監(jiān)督檢查和報表審計質(zhì)量管理，使財務(wù)報表能真正體現(xiàn)企業(yè)的實際運(yùn)營狀態(tài)，通過對子公司相關(guān)指標(biāo)如流動比率、凈資產(chǎn)收益率等進(jìn)行考核，以消除無效的資金占用，提高資金使用效率，確保集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
要加強(qiáng)信息管理系統(tǒng)建設(shè)。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度，一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險信號，就能準(zhǔn)確及時傳至主要人員，以利預(yù)防和為采取適當(dāng)對策爭取時間。
五、適當(dāng)運(yùn)用激勵手段
人的行為動機(jī)以及由此而引起的積極性的大小，取決于激發(fā)力量的強(qiáng)弱。國有企業(yè)集團(tuán)也可
以適當(dāng)運(yùn)用激勵手段來激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者、員工的積極性和創(chuàng)造性，群策群力，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)在潛力。
針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式：（1）把集團(tuán)內(nèi)部各財務(wù)主體所承擔(dān)的財務(wù)責(zé)任數(shù)量化、具體化、指標(biāo)化，并納入會計核算系統(tǒng)，以便反映各財務(wù)主體履行財務(wù)責(zé)任的真實情況；（2）建立合理的業(yè)績考評與利益分配機(jī)制，將各財務(wù)主體履行財務(wù)責(zé)任的情況與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，嚴(yán)格獎懲制度，以激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。
針對員工的激勵方式注重物質(zhì)，但更要加大對知識技能的培訓(xùn)投入。對于企業(yè)集團(tuán)來說，技術(shù)、品牌和制度都是企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成要素，但不同的管理者使用同樣的財務(wù)資源，創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益會有很大不同。加大能提升員工能力的培訓(xùn)投入，發(fā)掘并組合利用他們的人力資本價值，是提升企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)。
總之，現(xiàn)代國有企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作應(yīng)該超越傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)核算功能，拓展到企業(yè)資金籌集、規(guī)劃投資、成本費(fèi)用控制、預(yù)算管理、預(yù)警監(jiān)測等領(lǐng)域，并延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程管理和風(fēng)險管理等方面，在財務(wù)管理上要更加注重財務(wù)資源的集團(tuán)化運(yùn)作，壓縮管理鏈條，減少管理級次，加強(qiáng)財務(wù)控制力和資源配置能力，推動財務(wù)管理水平再上新臺階，真正“管好賬本，當(dāng)好管家”，為國有企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)健運(yùn)行保駕護(hù)航！
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