項目工作計劃
項目的特殊性決定了項目中必然包含種種相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)和不可預(yù)知的風(fēng)險，所以項目的首要任務(wù)就是“計劃，計劃，計劃”。
項目計劃確定項目的范圍和實(shí)施路徑，其輸出結(jié)果是項目計劃書，項目計劃書包含項目WBS、項目的進(jìn)度計劃、任務(wù)分配表、項目里程碑的標(biāo)識、風(fēng)險標(biāo)識以及范圍變更管理流程。
一、制定項目計劃的步驟
�。�、明確目標(biāo)。
必須符合SMART原則，即目標(biāo)必須明確、可行、具體和可以度量。
２、制定項目工作范圍。
對照目標(biāo)，將需要完成的工作進(jìn)行分析和梳理，列出一份完成目標(biāo)所需要進(jìn)行的所有活動一覽表，這就構(gòu)成了項目的工作范圍。
有兩種辦法：
◇對于較小的項目，利用“頭腦風(fēng)暴”。
◇對于稍大一些的項目，更好的方法是使用WBS來生成一份全面的清單。
�。场⒃陧椖拷M內(nèi)分配任務(wù)職責(zé)。
責(zé)任矩陣（ResponsibilityMatrix）是完成這一任務(wù)的最好選擇。
�。�、統(tǒng)籌規(guī)劃項目間活動的關(guān)聯(lián)。
該步驟確定各項目活動所需要的時間、人力、物力，明確各項活動之間的先后邏輯關(guān)系，通常通過網(wǎng)絡(luò)圖工具來完成。
完成以上４個步驟后，項目經(jīng)理還可以為項目計劃添加一些支持性文檔以及備注等信息，所有這些信息將使得項目計劃成為項目的信息中心。
二、制定項目計劃的原則
�。�、不應(yīng)過分拘泥于細(xì)節(jié)，此階段的主要目的是制定出一份能夠獲得干系人批準(zhǔn)、總體結(jié)構(gòu)準(zhǔn)確且具有指導(dǎo)意義的項目計劃書。計劃的完善是一項貫穿于整個項目生命周期的持續(xù)改進(jìn)過程。
�。�、短期計劃和長期計劃相結(jié)合，短期計劃需要做出周密的規(guī)劃，長期計劃只需要給出指導(dǎo)性規(guī)劃即可。
�。场㈨椖坑媱澋拇_定可以采用目標(biāo)管理法，強(qiáng)調(diào)上下交互來制定項目的目標(biāo)和任務(wù)，首先由項目經(jīng)理根據(jù)項目的章程把項目的整體計劃制定出來，然后由項目成員根據(jù)項目的整體計劃來指導(dǎo)個人任務(wù)的制定，通過協(xié)商式、小規(guī)模的群體討論來確定個人的任務(wù)。這種參與能夠增加團(tuán)隊成員的責(zé)任感，有利于項目工作的開展。
不可忽視的重要信息：
�。�、組織架構(gòu)圖、各部門的職能、各關(guān)鍵部門的經(jīng)理和部分成員。項目經(jīng)理可以通過翻閱流程文件了解各個部門之間的業(yè)務(wù)依賴關(guān)系和配合方式。
�。病v時經(jīng)驗。
�。�、制約因素（包括成本制約，人力資源制約）。
�。�、項目實(shí)施中的假設(shè)信息。
項目干系人的要求在項目初期階段往往是模糊的，不同的干系人之間對項目的期望往往不盡相同甚至是相互矛盾的。作為項目經(jīng)理在制定項目計劃的時候要充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，從一開始就要清晰地定義項目，并注意平衡不同的項目關(guān)鍵干系人之間的需求。制定的項目計劃書一定要得到項目關(guān)鍵干系人的正式書面批準(zhǔn)。
三、項目計劃的工具－－工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
WBS將項目的“交付物”自頂向下逐層分解到易于管理的若干元素，以此結(jié)構(gòu)化地組織和定義了項目的工作范圍。
工作細(xì)目（WORKITEM），工作包（WORKPACKAGE）
WBS的制定沒有固定的方法，但一般可以參考以下原則：
◇確保能把完成每個底層工作包的職責(zé)明確地賦予一個成員、一組成員或者一個組織單元，同時考慮盡量使一個工作細(xì)目容易讓具有相同技能的一類人承擔(dān)。
◇根據(jù)８０小時的原則，工作包的時間跨度不要超過２周時間，否則會給項目控制帶來一些困難；同時控制的粒度不能太細(xì)，否則往往會影響項目成員的積極性。
◇可以將項目生命周期的各個階段做為第一層，將每個階段的交付物做為第二層。如果有的交付物組成復(fù)雜，則將交付物的組成元素放在第三曾。
◇分解時要考慮項目管理本身也是工作范圍的一部分，可以單獨(dú)做為一個細(xì)目�！髮σ恍└鱾�階段中都存在的共性工作可以提取出來，例如人員培訓(xùn)作為獨(dú)立的細(xì)目◇確保能夠進(jìn)行進(jìn)度和成本估算。
四、項目計劃的工具－－責(zé)任矩陣表
責(zé)任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作細(xì)目的個人責(zé)任方法。
從就餐座位看團(tuán)隊建設(shè)：
公司為員工提供兩頓正餐，但并沒有硬性規(guī)定每位員工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，時間長了，每個人的座位就在無形中固定了下來，于是出現(xiàn)了以下幾種情況：當(dāng)出現(xiàn)同一個部門人員同桌時，是溝通和協(xié)調(diào)的最好時機(jī)，平時工作上無法處理的事情，可能在飯桌上就可輕易解決。有的時候，非正式溝通比正式溝通能更快達(dá)成共識；平時一些小矛盾，也可以借助飯桌上的輕松氣氛一一化解。但有一個缺陷就是始終拘束在一個小圈子內(nèi)，無法與其它部門同事進(jìn)行有效溝通，信息無法互通有無。
當(dāng)出現(xiàn)多部門人員同桌時，有兩種情況，一種是兩個部門人員同桌時，另一種是三個或三個以上部門人員同桌時。
兩個部門人員同桌時，如果是平時在工作上就已經(jīng)達(dá)成了良好合作伙伴關(guān)系的，這個時候是進(jìn)一步增進(jìn)感情的良機(jī)；如果是平時工作上有矛盾的，或者是態(tài)度觀點(diǎn)一直無法達(dá)成共識的，一種可能是利用工作之外的進(jìn)餐時間好好改善，促進(jìn)雙方的關(guān)系往好的方面發(fā)展；另一種可能就是繼續(xù)將矛盾激化，即使在飯桌上也寸步不讓。不過相信這種情況并比較少，畢竟坐在一張桌子上，還是能夠保持最起碼的禮貌的。但無法是哪種可能，這一桌的圈子已經(jīng)擴(kuò)大了一倍，了解到的信息也多了一倍。
出現(xiàn)三個或三個以上部門人員同桌這種情況時，一般每個部門人數(shù)都不多，甚至只有一個。這樣，相當(dāng)于每個人都是“孤膽英雄”，雖然部門最多，卻有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的�；蛟S每一個人都只是悶頭吃飯，或許說些場面上的話互相應(yīng)酬一下，如果就一個話題談?wù)撈饋�，恐怕各人有各人的理，攪了吃飯的興致。
在一個團(tuán)隊中，如果所有的團(tuán)隊成員的思維模式都是一樣的，那么他們一定能夠很平穩(wěn)、標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)；如果團(tuán)隊成員有多個思維模式，但每一個模式都與其它的模式有或多或少的沖突，如果最終不能達(dá)成共識的話，這個團(tuán)隊在無形中已經(jīng)解散了，根本無法完成任務(wù)；如果團(tuán)隊成員有多個思維模式，但是最終他們能夠意識到團(tuán)隊的最終目的，那么他們會將不同的思維模式按照需要進(jìn)行合理整合，用一種打破傳統(tǒng)的方法完成任務(wù)。相比之下，哪個更好呢？
我還注意到另外一個現(xiàn)象，當(dāng)有新人加入時，他可能會不小心坐錯了他人的座位，這時可能有人會提醒他。
如果提醒的那個人是那個座位原來的主人，那么可以說明，原主人是一個循規(guī)蹈矩的人，一個很認(rèn)真的人。這種人可以做一些原則性很強(qiáng)的工作，比如掌管公司各類機(jī)密文件的機(jī)要人員；如果是財務(wù)人員的話，公司不用擔(dān)心賬目會出問題；但是這類人不適合需要團(tuán)隊合作的工作，因為他不具備包容心。
如果是另一個人提醒那位新人坐錯了座位。那么可以這樣說，現(xiàn)在這個團(tuán)隊已經(jīng)有了很強(qiáng)的凝聚力，每一個團(tuán)隊成員在他人眼里，都是獨(dú)一無二，不可替代的。
但在提醒之后，也會出現(xiàn)兩種情況，一種是提醒新人坐錯了座位，然后大家擠出一個座位讓這位新人坐進(jìn)來，使其成為其中的一員�？梢钥闯�，這是一個活力十足的團(tuán)隊，他們懂得補(bǔ)充新鮮血液，懂得包容，并且熱情；另一種情況是提醒之后并不替新人做安排，完全將新人拒之千里。這是一個保守的團(tuán)隊，不愿意因為外來的因素打破原有的狀態(tài)，雖然他們也會意識到接受一個新人可能會讓整個團(tuán)隊更臻完善，但是他們更害怕承擔(dān)風(fēng)險。在工作上，這會是一個四平八穩(wěn)的團(tuán)隊，但有可能不具備創(chuàng)新精神。
新人被拒絕之后，大家也大多各就各位了，他可能會再選擇一張人數(shù)較少的桌子詢問是否可以加入，如果不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒絕，而此時他又發(fā)現(xiàn)一張空桌子時，那么他一定不會再繼續(xù)詢問，而是選擇一個人就餐。
此后不斷有新人加入這張新桌子，漸漸地就又形成了一個新的團(tuán)隊，這個新團(tuán)隊的成員由于都曾經(jīng)受到冷落，所以團(tuán)隊內(nèi)部有更強(qiáng)的凝聚力，但是也有可能他們會成為一個孤立的團(tuán)隊，如何讓團(tuán)隊更強(qiáng)，是他們迫切需要解決的問題。
他們也許會采取與其它團(tuán)隊合作的方式，與其它團(tuán)隊組成伙伴關(guān)系，但他們有很大可能不會與曾經(jīng)拒絕過他們的團(tuán)隊合作，而選擇他們不曾打過交道的團(tuán)隊。這樣無形中就會孤立了曾經(jīng)拒絕過這個新團(tuán)隊成員的那些團(tuán)隊。僅僅就進(jìn)餐而言，并無大礙，如果放在工作中，就值得思考了。
而對于這個新團(tuán)隊來說，目前最重要的不是孤立其它團(tuán)隊，而是如何讓自己變得強(qiáng)大，所以更要注重團(tuán)隊內(nèi)部的建設(shè)，提高團(tuán)隊中各個成員的戰(zhàn)斗力和合作精神。
團(tuán)隊是組織內(nèi)一個較為簡單的群體，只有優(yōu)秀的團(tuán)隊才能組成優(yōu)秀的組織，所以，團(tuán)隊的產(chǎn)生和發(fā)展都是我們需要關(guān)注的問題，認(rèn)真分析每一個團(tuán)隊是促進(jìn)團(tuán)隊發(fā)展的首要條件。
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