周鋼戰(zhàn)的厘清管理會(huì)計(jì)方向論文

　　經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的高速增長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)目前正處于生產(chǎn)效率低、人工成本增長(zhǎng)過(guò)快的境地。一方面，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大致使組織膨脹松散，半手工、半智能化、“孤島式”、“碎片化”的信息技術(shù)應(yīng)用，將“畫(huà)地為牢”的各層級(jí)、各部門(mén)、各單位、各成員進(jìn)一步“撕裂”，嚴(yán)重地毀壞了企業(yè)價(jià)值。同時(shí)，許多集團(tuán)企業(yè)治理的連結(jié)紐帶脆弱機(jī)制虛化，權(quán)力集中、責(zé)任分散，管控方式落后，缺乏集分權(quán)制度下管理控制系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)供應(yīng)鏈脫節(jié)，無(wú)法在時(shí)間、地理上優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，缺乏有效的過(guò)程以降低經(jīng)營(yíng)成本。 “出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因，很重要的一點(diǎn)是企業(yè)沒(méi)有采用有效的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，進(jìn)行有效的責(zé)任管控、預(yù)算與績(jī)效管理。”用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司管理會(huì)計(jì)專(zhuān)家周鋼戰(zhàn)表示，企業(yè)可通過(guò)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的建立來(lái)導(dǎo)入業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，但在此之前，需要明確管理會(huì)計(jì)的主線。

　　明確兩條主線

　　從整個(gè)體系的角度而言，管理會(huì)計(jì)屬于一個(gè)循環(huán)，從計(jì)劃與預(yù)算開(kāi)始，到管理會(huì)計(jì)核算，再到管理會(huì)計(jì)分析，最后到績(jī)效與評(píng)價(jià)。但會(huì)計(jì)是有一個(gè)主體的。對(duì)此周鋼戰(zhàn)認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)的主體是企業(yè)的組織體系，所以管理會(huì)計(jì)的第一條主線就是圍繞組織體系開(kāi)展的主線，比如組織通過(guò)指標(biāo)分解，將各種業(yè)務(wù)分解到各個(gè)子公司或者業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行預(yù)算平衡，然后在這一過(guò)程中按照業(yè)務(wù)部門(mén)和組織單元進(jìn)行核算，這一條線被稱(chēng)為管理會(huì)計(jì)核算，在管理會(huì)計(jì)分析、成本管理、績(jī)效與評(píng)價(jià)方面也是如此�！八�以，作為管理控制系統(tǒng)，管理會(huì)計(jì)的管理控制重點(diǎn)就在于組織單元將企業(yè)中的各類(lèi)業(yè)務(wù)組織劃分為各種責(zé)任中心，作為組織主體進(jìn)行管理，同時(shí)它們也是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行計(jì)劃、控制、業(yè)績(jī)考核的責(zé)任主體。所以，面向組織對(duì)象的責(zé)任中心管理是管理會(huì)計(jì)體系搭建的載體�！敝茕搼�(zhàn)說(shuō)。

　　在周鋼戰(zhàn)看來(lái)，管理會(huì)計(jì)的第二條主線是面向產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)象的，即產(chǎn)品或服務(wù)是企業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值產(chǎn)出物，以產(chǎn)品或服務(wù)為對(duì)象的管理會(huì)計(jì)的計(jì)劃、核算、分析，最主要的目的在于幫助管理者計(jì)算和評(píng)估產(chǎn)品利潤(rùn)、幫助決策者進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)決策等，所以這其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是用完全成本會(huì)計(jì)計(jì)算產(chǎn)品服務(wù)的投入、生產(chǎn)過(guò)程、服務(wù)和其他延伸業(yè)務(wù)的全部成本，所以這條業(yè)務(wù)主線是面向產(chǎn)品或服務(wù)的成本全過(guò)程管理。

　　在明確了兩條主線后，企業(yè)需要依此搭建管理會(huì)計(jì)體系。在組織層面的管理上，企業(yè)首先要做預(yù)算，比如可以主要做責(zé)任預(yù)算，即將企業(yè)目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算控制，包括收入、費(fèi)用和成本，然后再進(jìn)行核算，核算的主體需要按照組織體系分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，這包括對(duì)一些交易業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和核算，之后是對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行收支報(bào)告和損益分析，目的是使每個(gè)員工、每個(gè)單元都承擔(dān)一部分整個(gè)企業(yè)的損益指標(biāo)，最后對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和分析。在產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)象層面上，可以沿著產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程或按照企業(yè)的供應(yīng)鏈過(guò)程進(jìn)行核算，同時(shí)也要將成本核算、產(chǎn)品責(zé)任落實(shí)到組織責(zé)任主體當(dāng)中，并結(jié)合責(zé)任主體展開(kāi)，由內(nèi)部?jī)r(jià)格、內(nèi)部確認(rèn)機(jī)制進(jìn)行確定�！斑@樣的一種成本分析被稱(chēng)作全成本分析，它突破了傳統(tǒng)的制造成本，因?yàn)樗�可能是一個(gè)產(chǎn)品線，也可能是一個(gè)品牌，這個(gè)品牌所有的運(yùn)營(yíng)成本、生產(chǎn)成本和最后的服務(wù)成本都應(yīng)該去做分析，即對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全成本分析，最后獲得某一產(chǎn)品的盈利性分析。所以，管理會(huì)計(jì)的核算對(duì)象應(yīng)是多維度的�！�

　　在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有著標(biāo)準(zhǔn)的體系，但管理會(huì)計(jì)卻相對(duì)個(gè)性化，比如管理會(huì)計(jì)核算主體在不同集團(tuán)有著不同的業(yè)態(tài)，所以在復(fù)雜的組織體系影響下，不同企業(yè)需要分析不同管理模式下的管理會(huì)計(jì)方向。周鋼戰(zhàn)認(rèn)為，管理模式正是以組織為基礎(chǔ)的管理，所以在搭建管理會(huì)計(jì)體系時(shí)，需要看清企業(yè)、行業(yè)、集團(tuán)的特點(diǎn)，按照組織建模，沿著組織體系考慮組織預(yù)算、組織核算和組織報(bào)告，即圍繞組織怎樣的要求或考核這樣的體系來(lái)展開(kāi)。

　　從一般意義上講，我們可以把管理模式下的管理會(huì)計(jì)分為三類(lèi)。第一類(lèi)是傳統(tǒng)公司模式，即按照總公司、分公司、子公司的組織體系，管理會(huì)計(jì)模式與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算主體保持一致。第二類(lèi)是利潤(rùn)中心模式，這與傳統(tǒng)的法人組織不一樣，它包括三種類(lèi)型：一是事業(yè)部制，即按專(zhuān)業(yè)化管理分為利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心等，分別控制利潤(rùn)、成本、收入、費(fèi)用等;二是產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線的品牌管理模式，即一般按產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線的品牌管理劃分為利潤(rùn)中心進(jìn)行條線核算，分別控制利潤(rùn)、成本、收入、費(fèi)用等;三是阿米巴模式，即自身是完整的單細(xì)胞體，必須擁有收入和獨(dú)立業(yè)務(wù)，在考核核算“完成里量+增加值”、實(shí)現(xiàn)單位時(shí)間核算，其增加值也不是利潤(rùn)。第三類(lèi)是內(nèi)部市場(chǎng)化模式，這是指企業(yè)在原有組織體系不發(fā)生大的調(diào)整下對(duì)內(nèi)部的要素進(jìn)行市場(chǎng)化的一種管理模式，即各種消耗成本按照內(nèi)部市場(chǎng)化的方式進(jìn)行核算，但不改變組織條線。

　　針對(duì)不同的管理模式和主體，企業(yè)可以針對(duì)內(nèi)部管理主體和外部法人主體，使用兩套實(shí)賬體系來(lái)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，比如用友在信息化方面提供的解決方案。對(duì)此，周鋼戰(zhàn)指出，在這一體系當(dāng)中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)不僅能夠幫助企業(yè)出具發(fā)票，按照內(nèi)部核算規(guī)則進(jìn)行內(nèi)部核算記賬，同時(shí)還可幫助企業(yè)進(jìn)行費(fèi)用處理，按照兩條線走，一條走到總賬，一條走到內(nèi)部供應(yīng)賬，配置一些內(nèi)部交易規(guī)則，即按照內(nèi)部核算確認(rèn)的規(guī)則記內(nèi)部賬，按照外部賬的方式核算外部賬。

　　另外，周鋼戰(zhàn)認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)幫助企業(yè)進(jìn)行了全價(jià)值鏈體系的建設(shè)，這實(shí)際上是管理會(huì)計(jì)的最大使命。那么，管理會(huì)計(jì)怎樣在轉(zhuǎn)型以后幫助企業(yè)面向內(nèi)部考核，面向內(nèi)部核算，或者面向內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理建立一套體系?他認(rèn)為有三個(gè)要點(diǎn)：一是管理會(huì)計(jì)屬于利潤(rùn)中心這一體系，它可以幫助企業(yè)構(gòu)建基于業(yè)務(wù)運(yùn)行的財(cái)務(wù)管控體系;二是可以幫助企業(yè)以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理會(huì)計(jì)核算到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算一體化的應(yīng)用;三是可以為企業(yè)提供進(jìn)行內(nèi)部責(zé)任管理、內(nèi)部市場(chǎng)化、內(nèi)部績(jī)效考核的一套系統(tǒng)化的計(jì)量、確認(rèn)、報(bào)告、分析和評(píng)估的系統(tǒng)化平臺(tái)�！肮芾頃�(huì)計(jì)是可以幫助企業(yè)建立一套和對(duì)外報(bào)告體系一樣的管理會(huì)計(jì)核算的計(jì)量、確認(rèn)報(bào)告和評(píng)估的體系的，這一體系對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)也非常重要。”

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