中國企業(yè)海外并購現(xiàn)象探究

　　[摘 要]隨著信息時代的到來，企業(yè)之間的競爭已經變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經歷表明，并購這種手段對于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開放環(huán)境下的全球一體化進程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業(yè)做大做強的有效途徑。

　　[關鍵詞]海外并購,無形資源,優(yōu)越性

　　1 中國企業(yè)海外并購的動因

　　國內企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中明確發(fā)展目標，獲取無形資源，對其進行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結構得以優(yōu)化升級。在經濟學視角下，無形資源是指沒有實物形態(tài)，卻又依附于實物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經濟要素，它強調了資源的有用性這一本質�？鐕�公司是有先進的組織管理制度，雄厚的資金基礎，前沿的技術手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的經濟體，導致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產生了對外直接投資這一形式，使生產和經營走向國際化，利潤實現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達國家的差距，對外直接投資是必要的。

　　一個企業(yè)想要擴張，可以采取外部手段和內部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內部手段，它的積累速度快，風險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達到1+1>2的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。

　　2 企業(yè)并購的成功與艱難

　　在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領域集中強化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補，形成完美的組合，從而相得益彰。例如Cisco System和Stratacom Inc.的并購，Cisco的優(yōu)勢是網絡技術，而其劣勢是無法有效維護客戶關系，但Stratacom客戶關系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團對康力的并購。隨著中國社會經濟等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴大。海爾在2001年對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進軍歐洲的先河。

　　2002年，是中國并購元年，海外并購極為活躍。從2003年到2007年，十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經由3個增加到了7個，行業(yè)也更加豐富寬泛。到2009年，中國海外并購金額已經僅次于位居第一的德國，2010年，吉利收購沃爾沃，以及后來聯(lián)想并購美國IBM的PC業(yè)務部，這些并購都是“蛇吞象”模式，但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外，TCL對法國湯姆遜的并購，上海電氣對日本秋山機械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨特之處。

　　國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進一步促進企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產風險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權，改變國際交易中被動接受的地位。

　　3 國有企業(yè)并購模式

　　3.1 前向一體化

　　所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權加以控制，從而加強對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結構、消費文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實現(xiàn)發(fā)展。

　　3.2 后向一體化

　　所謂后向一體化其實是供產一體化。企業(yè)通過對原材料供應商的并購將其供應系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產品價格。

　　3.3 橫向并購獲取市場

　　橫向并購獲取市場這一模式是國內領先行業(yè)并購跨國公司的典范。如TCL和聯(lián)想的海外并購，迅速擴大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。

　　3.4 橫向并購獲取技術

　　技術是企業(yè)得以發(fā)展的關鍵，而橫向并購可以將技術拉進自己的企業(yè)。如沈陽機床廠在2004年并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項核心技術。

　　3.5 多元化業(yè)務模式

　　多元化業(yè)務模式典型的就是能源企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務轉型而對海外資產實行并購。比如中化集團多次進行海外并購，從單純的石油貿易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。

　　主要參考文獻

　　[1]韓東京.公司治理與并購模式的選擇研究[J].財會研究，2010(21).

　　[2]李青原.公司并購協(xié)同效應.影響成本與資產專用性[D].武漢：武漢大學，2005.

　　[3]李艷梅.中國資源型企業(yè)海外并購風險管理研究[D].北京：北京交通大學，2010(6).

　　[4]蔡吉祥.無形資產學[M].北京：人民出版社，2007.

　　[5]褚音.中國企業(yè)海外并購的財務績效研究――基于上市公司的實證分析[D].上海：復旦大學，2008(5).

　　[6]崔茂中，溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇[J].生產力研究，2008(2).

【中國企業(yè)海外并購現(xiàn)象探究】相關文章：

中國企業(yè)海外并購的風險及應對措施10-05

中國企業(yè)海外形象調查報告10-05

中國上市公司海外并購績效影響因素的實證研究10-06

2017年3月中國企業(yè)并購統(tǒng)計報告06-28

中國企業(yè)海外經營的五個成功因素10-30

金融危機與海外并購財務表現(xiàn)分析論文10-11

企業(yè)并購方案12-09

股權并購協(xié)議01-20

海外代購標語12-29

企業(yè)并購對全球營銷的影響綜述10-06