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新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下管理會(huì)計(jì)的工具整合策略論文
管理會(huì)計(jì)工具的研究屬于管理會(huì)計(jì)方法體系研究的范疇。近幾年針對(duì)管理會(huì)計(jì)工具的研究都相對(duì)獨(dú)立，各成系統(tǒng)，忽略了他們作用的區(qū)域既有重疊也有交叉的特點(diǎn)，阻礙了管理會(huì)計(jì)工具整合效用的發(fā)揮。本文針對(duì)這一問題著重研究四種主流管理會(huì)計(jì)工具的整合，包括平衡計(jì)分卡、全面預(yù)算管理、經(jīng)濟(jì)增加值、作業(yè)成本法，強(qiáng)調(diào)企業(yè)中管理會(huì)計(jì)工具的使用應(yīng)以“組合拳”的形式出現(xiàn)。
一、管理會(huì)計(jì)工具整合的必要性分析
1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求
我國國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了拐點(diǎn)階段，進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)增速換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期和前期政策消化期，這使得我國企業(yè)必須應(yīng)對(duì)國內(nèi)改革轉(zhuǎn)型期的不穩(wěn)定性和來自國際市場上激烈的競爭，需要轉(zhuǎn)變思想，不再拘泥于短期利益，應(yīng)注重企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展。到目前，幾乎大部分的先進(jìn)管理會(huì)計(jì)工具在我國企業(yè)中都得到過應(yīng)用，但是失敗的案例表明，企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)工具的生搬硬套出現(xiàn)了食洋不化的問題，無法為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供價(jià)值。造成這種現(xiàn)象的重要原因就是沒有構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的權(quán)變的管理會(huì)計(jì)工具整合體系。
2.管理會(huì)計(jì)工具效用最大化的要求
為了提高企業(yè)競爭力，很多企業(yè)開始引進(jìn)管理會(huì)計(jì)工具，起初管理會(huì)計(jì)工具大都是單獨(dú)使用的，如由于以往計(jì)算成本的方法容易導(dǎo)致信息失真，企業(yè)無法區(qū)分產(chǎn)品創(chuàng)造效益的高低，所以引入作業(yè)成本法;由于過去單純從財(cái)務(wù)角度衡量企業(yè)價(jià)值的方式嚴(yán)重抑制了企業(yè)創(chuàng)造長期價(jià)值，BSC出現(xiàn)了;全面預(yù)算管理能夠全面地對(duì)企業(yè)原料購進(jìn)、生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、售后、財(cái)務(wù)、人力資源等活動(dòng)進(jìn)行安排，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的合理配置;以往企業(yè)核算時(shí)不考慮資本成本，利潤核算不利于保護(hù)股東利益，所以引入了EVA。但是，為了滿足企業(yè)管理的需求，我們應(yīng)該想出來一個(gè)理論上可行的整合方案，使得這些管理會(huì)計(jì)工具并行不悖，優(yōu)勢互補(bǔ)。
二、管理會(huì)計(jì)工具整合框架的內(nèi)容分析
1.通過EVA來改進(jìn)BSC的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)
當(dāng)今財(cái)務(wù)的衡量主要通過收入、利潤等進(jìn)行，其主要反應(yīng)了的企業(yè)的盈利水平，而無法反應(yīng)其真實(shí)的資本狀況。EVA首先提出了企業(yè)以創(chuàng)造價(jià)值為基本使命，一次為基礎(chǔ)將其運(yùn)用到BSC中來，這樣可以有效地統(tǒng)一BSC多財(cái)務(wù)指標(biāo)，避免其出現(xiàn)多目標(biāo)難以選擇的問題，同時(shí)也避免了BSC因財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)因素的考慮不均衡，不周全導(dǎo)致的企業(yè)資本利用率降低的情況，客觀的反應(yīng)企業(yè)的價(jià)值增值。
2.BSC有效的溝通企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算
兩者的有機(jī)結(jié)合可以有效的運(yùn)用于企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)思與溝通中，特別是在BSC的戰(zhàn)略下，全面預(yù)算管理不再僅僅的以短期財(cái)務(wù)為目標(biāo)，更開始強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的長期性，同時(shí)注重財(cái)務(wù)的年度、季度與月度的預(yù)算，兩者的融合，同時(shí)也綜合了更多的非財(cái)務(wù)因素，從而保證財(cái)務(wù)、客戶、資本、人力等的全面統(tǒng)一預(yù)算。這樣，兩者的整合也不再僅僅局限于財(cái)務(wù)部門的預(yù)算安排，而是通過各部門的積極配合完成，這樣才能更好的保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施;兩者的結(jié)合同時(shí)也能保證企業(yè)戰(zhàn)略管理的控制與績效評(píng)估。
全面預(yù)算的過程是一個(gè)對(duì)于財(cái)務(wù)的控制過程，是需要在整體財(cái)務(wù)控制中貫穿的，其中分為三個(gè)部分：事前控制，就是通過預(yù)算進(jìn)行財(cái)務(wù)的合理分配;事中控制，這部分便是預(yù)算的執(zhí)行部分，在執(zhí)行過程中進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié);事后控制則是預(yù)算偏差的及時(shí)糾正與總結(jié)。在整體的預(yù)算控制中，一旦財(cái)務(wù)預(yù)算上出現(xiàn)偏差，則應(yīng)當(dāng)及時(shí)追根尋源，及時(shí)糾正。
3.ABC與BSC的有機(jī)融合
兩者有機(jī)融合的關(guān)鍵是基于資源消耗的作業(yè)動(dòng)因分配原則。在企業(yè)正常的運(yùn)營中，將ABC運(yùn)用于企業(yè)的客戶層面與內(nèi)部運(yùn)營管理中去，而企業(yè)也必須從客戶的基本需求出發(fā)，進(jìn)行作業(yè)的安排，從而保證最大限度的客戶滿意度，體現(xiàn)客戶人文關(guān)懷，為客戶解決現(xiàn)實(shí)問題。在公司管理會(huì)計(jì)中，將ABC整合在BSC 的客戶板塊中，這樣可以有效的將產(chǎn)品與客戶服務(wù)有機(jī)結(jié)合，從而保證客戶的價(jià)值級(jí)別，更好維持客戶，針對(duì)不同的客戶采用不同的維護(hù)方式，比如，針對(duì)一些對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造有限的客戶，則可以積極引導(dǎo)他們進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)化，如果仍不見成效，則應(yīng)當(dāng)主動(dòng)引入退出機(jī)制。
在ABC中，企業(yè)的績效評(píng)價(jià)更加客觀，因此，應(yīng)當(dāng)有著嚴(yán)格的過程。首先，評(píng)價(jià)之前，根據(jù)業(yè)績確定作業(yè)，同時(shí)充分考慮作業(yè)消耗的各方面綜合成本，對(duì)成本與業(yè)績進(jìn)行比較，得出績效;BSC中，ABC的融入不僅僅可以提升財(cái)務(wù)的精確性，同時(shí)還能夠?yàn)锽SC的非財(cái)務(wù)板塊提供輔助信息。在企業(yè)的內(nèi)部管理活動(dòng)中，可以積極引入作業(yè)管理方式降低成本，提升服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量。
4.ABC與全面預(yù)算的結(jié)合
企業(yè)的預(yù)算并非一蹴而就，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)過上下幾層的反復(fù)核算，才能夠最終確定下來。企業(yè)的高層首先制定出總體的戰(zhàn)略構(gòu)思及各個(gè)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后各個(gè)部門再進(jìn)行分別的本部門預(yù)算草案，則預(yù)算委員會(huì)根據(jù)每個(gè)部門上呈的預(yù)算草案進(jìn)行整體預(yù)算總結(jié)，在制定完成后，報(bào)送總公司的同時(shí)，下發(fā)到各個(gè)部門，然后再根據(jù)總公司與各個(gè)部門的預(yù)算反饋進(jìn)行修改，最終確定企業(yè)的整體預(yù)算，最后由企業(yè)高層審批簽發(fā)�？梢�，傳統(tǒng)的預(yù)算落地主要需要以部門預(yù)算上呈為基礎(chǔ)，而 ABC的融入改變了這一現(xiàn)狀，將預(yù)算的制定建立在作業(yè)與作業(yè)中心的分析上。
首先，ABC可以為企業(yè)提供更加準(zhǔn)確、詳實(shí)的成本，為預(yù)算的建立打下基礎(chǔ)，其次，ABC的預(yù)算建立在作業(yè)基礎(chǔ)上，可以有效的在企業(yè)作業(yè)中建立優(yōu)勝劣汰的產(chǎn)品機(jī)制，從而在控制增值成本的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置;再次，傳統(tǒng)的管理預(yù)算方式需要依靠下屬部門的反饋，而通過ABC整合，則預(yù)算更加準(zhǔn)確，責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，保證預(yù)算的順利實(shí)施與追責(zé)制度�？傊�，兩者的有機(jī)結(jié)合有利于企業(yè)管理會(huì)計(jì)的全面發(fā)展。
三、結(jié)語
管理會(huì)計(jì)工具整合的實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)所有資源和耗用資源的活動(dòng)進(jìn)行管理。它的成功實(shí)施能夠促使企業(yè)的所有者與經(jīng)營者、管理者與員工、社會(huì)責(zé)任與企業(yè)責(zé)任實(shí)現(xiàn)良好的統(tǒng)一。管理會(huì)計(jì)工具整合框架的建立并不能提供直接套用的模型，企業(yè)應(yīng)量體裁衣，根據(jù)內(nèi)外實(shí)際情況權(quán)變地對(duì)管理會(huì)計(jì)工具加以選用。
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