銷售人員績效考核
銷售人員績效考核
摘要：文章通過對銷售人員績效考核的現(xiàn)狀分析，闡述了目前銷售人員績效考核存在的問題及其原因，并根據(jù)銷售人員的特點及現(xiàn)代績效考核理論，提出針對銷售人員的績效考核的改進意見。
關鍵詞：銷售人員;績效考核;指標設計
一、引言
隨著國內市場競爭日趨激烈，市場營銷活動在企業(yè)活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。
但是由于公司的經(jīng)管不善，沒有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費很大代價招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時帶走了自己的客戶，過于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導致企業(yè)最終失去競爭力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關注的重點問題。
要想留住招聘來的人才，除了要加強薪酬的競爭力外，還應加強銷售人員的績效考核管理。
資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認為自己的勞動得不到公司的肯定和積極的評價，希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。
在市場競爭激烈的今天，銷售人才成為競爭的主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。
因此建立科學可行的績效考核制度是預防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。
許多企業(yè)都在實施績效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預期效果，歸根結底就是因為未從銷售人員的獨特性出發(fā)，直接引用國外成熟的績效考核方法，導致考核流于形式，未能體現(xiàn)績效考核真正價值。
因此在充分考慮銷售人員特點及績效考核中存在問題基礎上建立適合銷售人員自己的績效考核方法顯得尤為重要。
二、銷售人員特點
銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，其特點主要是，工作崗位進入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時間彈性自由，工作對象復雜多樣，工作過程靈活獨立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。
正是因為銷售人員獨立開展銷售工作這一特點，管理人員無法直接監(jiān)督銷售人員的行為。
銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現(xiàn)實大小環(huán)境相聯(lián)系。
我們無法用行為規(guī)范來約束銷售人員的行為，只能通過科學可行的績效考核制度引導銷售人員的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績及成果。
三、銷售人員績效考核現(xiàn)狀
銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。
因此企業(yè)銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系還存在著很多問題：
第一，考核指標制定不全面，標準不科學，各指標所占權重不合理，指標的設置及權重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。
并且考核指標設計上偏重銷售指標的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標，從而忽略定性的考核指標，導致銷售人員的目標是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長期的企業(yè)效益。
第二，考核方法簡單，未能體現(xiàn)公平性。
多數(shù)企業(yè)采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考核結果。
而且銷售人員的工作特點導致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結果不客觀，令人難以信服，甚至會影響上下級關系。
第三，考核重視結果但不重視對考核前中后的過程控制。
績效考核是一個持續(xù)溝通的過程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。
對于管理者，績效溝通使其不僅能夠及時了解銷售人員的工作結果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。
對于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對績效指標和標準的認同，考核中溝通有利于提高考核的準確性，考核后反饋有利于改進銷售人員工作中存在的問題，進而執(zhí)行相應的改進策略。
第四，考核目的不明確，給銷售人員錯誤的導向。
有的企業(yè)為了懲罰而考核，而不是為了引導更好的行為，導致銷售人員行為重點在于不犯錯;有的企業(yè)僅僅考核銷售量，銷售人員的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的，導致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對客戶的價值及企業(yè)的利益。
第五，考核的頻率過高或過低。
過頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績。
第六，考核結果不能應用于實際。
很多企業(yè)制定和實施了績效考核，但是對考核結果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。
四、導致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因
第一，績效考核在我國處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠實際運用的較為成熟的考核體系，還需要較長時間去將理論與實際結合。
第二，管理者對考核的重視不夠，并且存在認識上的偏差。
有的管理者認為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團隊更優(yōu)秀;有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績平均主義，使績效考核很難真正的貫徹落實。
第三，由于競爭激烈，很多企業(yè)為了經(jīng)濟效益從而忽略企業(yè)內部管理，將精力專注于市場開拓和產(chǎn)品研發(fā)上，不能著眼于未來，待企業(yè)績效考核已經(jīng)一團亂的時候才想到治理。
第四，考核過程不能做到公平公正公開，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進行考評，員工只知道考核結果，無法了解考核過程和考核者評語，更無法通過考核改進工作。
五、銷售人員績效考核思路
基于上述問題及原因分析，要想建立科學的銷售人員績效考核體系，需從以下幾方面著手：
第一，制定銷售人員考核指標應以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導向，將公司級的關鍵績效指標分解至各部門，再由部門細化分解至銷售人員，從眾多考核指標中選取最主要的考核指標，確�？己酥笜司哂忻黠@的營銷導向，使考核指標的設計與營銷戰(zhàn)略相一致。
如企業(yè)戰(zhàn)略目標為擴大市場，則設計指標時應以銷售量、回款速度、銷售利潤等為重點;企業(yè)戰(zhàn)略目標為維持現(xiàn)有市場，則設計指標時應以客戶滿意度、客戶回頭率等為重點。
再以學習與成長等方面指標為補充，可以有效地鼓勵銷售人員的成長。
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