淺析企業(yè)財(cái)務(wù)分析

　　企業(yè)財(cái)務(wù)分析是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的重要手段之一。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)投資、成本控制、營(yíng)銷管理、資金的籌集和運(yùn)用等一系列重大事項(xiàng)作出決策時(shí)，必然要從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)就是一般意義上的企業(yè)財(cái)務(wù)分析。財(cái)務(wù)分析是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)積極有效管理的重要手段。企業(yè)不僅要定期開展全面的財(cái)務(wù)分析，必要時(shí)還要進(jìn)行財(cái)務(wù)專題分析。下面就來看看企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)經(jīng)常走入的5大誤區(qū)。
　　
　　1、把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位為“企業(yè)利潤(rùn)最大化”
　　
　　企業(yè)財(cái)務(wù)分析管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件，也是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。但有些企業(yè)卻把利潤(rùn)理解為企業(yè)財(cái)富，把企業(yè)財(cái)務(wù)分析管理目標(biāo)不是定位為“企業(yè)價(jià)值最大化”,而是定位為“企業(yè)利潤(rùn)最大化”,以為利潤(rùn)越多，企業(yè)的財(cái)富增加就越多。這就會(huì)使一些企業(yè)管理者為了利潤(rùn)而趕潮流、追熱點(diǎn)，為追求企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而作出錯(cuò)誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會(huì)利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費(fèi)者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標(biāo)要求。
　　
　　2、不顧條件地實(shí)施多元化理財(cái)
　　
　　一般來說，多元化擴(kuò)張，能夠給企業(yè)帶來巨大的收益。因此，不少企業(yè)當(dāng)財(cái)務(wù)實(shí)力和規(guī)模擴(kuò)大之后，企業(yè)財(cái)務(wù)分析管理人員就熱衷于多元化理財(cái)，忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。他們往往在不掌握新擴(kuò)張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本技巧，沒有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進(jìn)入新領(lǐng)域的企業(yè)財(cái)務(wù)分析管理骨干不具備足夠的資金、時(shí)間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下，就盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張對(duì)于這種不根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合社會(huì)發(fā)展環(huán)境和守好根據(jù)地的擴(kuò)大理財(cái)行為，常常會(huì)落入多元化擴(kuò)張陷阱，并由此造成企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模后，由于組織機(jī)構(gòu)、職能部門增加而患上“大企業(yè)病”,造成“扯皮”、“排擠”、“內(nèi)耗”等因素相應(yīng)增加，以及出現(xiàn)各部門爭(zhēng)預(yù)算指標(biāo)、爭(zhēng)投資和各自為政等現(xiàn)象。
　　
　　3、過分依賴負(fù)債經(jīng)營(yíng)
　　
　　一些企業(yè)在不具有償債能力的前提下，采取了風(fēng)險(xiǎn)較大的負(fù)債經(jīng)營(yíng)策略，企圖以此來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，從而使一個(gè)好端端的企業(yè)陷入了“舉債———再舉債———債上加債”的惡性循環(huán)之中。本來，企業(yè)利用債務(wù)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)，對(duì)于降低企業(yè)綜合成本，獲取財(cái)務(wù)杠桿利益，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是無可厚非的，但如果企業(yè)財(cái)務(wù)分析的管理者和決策者，在沒有掌握好負(fù)債的規(guī)模、利益和期限的情況下，就根據(jù)個(gè)人的偏好來估計(jì)投資項(xiàng)目的贏利性。對(duì)這種很少考慮投資項(xiàng)目的難度和風(fēng)險(xiǎn)，考慮全部資金的利潤(rùn)率是否高于借款利率，同時(shí)又在進(jìn)行融資時(shí)不善于注意合理的組合，不注意收益與成本的配比，不注意形成合理的資本結(jié)構(gòu)，不注意負(fù)債的時(shí)間結(jié)構(gòu)的決策，往往會(huì)給企業(yè)帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　4、財(cái)務(wù)管理工作方式與組織機(jī)構(gòu)不能適應(yīng)形勢(shì)的變化而改變
　　
　　在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者要想獲得成功，必須要不失時(shí)機(jī)地改變財(cái)務(wù)管理工作方式，使財(cái)務(wù)管理由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的手工模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變;企業(yè)財(cái)務(wù)分析也要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，通過修訂各種財(cái)務(wù)管理制度，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)合一的機(jī)構(gòu)設(shè)置，適當(dāng)加強(qiáng)組織的溝通與協(xié)作，搭建起財(cái)務(wù)、管理信息平臺(tái)，并使財(cái)務(wù)管理成為主動(dòng)地支配企業(yè)再生產(chǎn)過程，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事前、事中、事后的全過程，才能有利于企業(yè)正確進(jìn)行各項(xiàng)決策和防范風(fēng)險(xiǎn)控制創(chuàng)造好條件。
　　
　　5、不注重財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新應(yīng)用
　　
　　企業(yè)財(cái)務(wù)分析第五個(gè)誤區(qū)主要表現(xiàn)在，一是對(duì)涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，在許多企業(yè)并沒有得到實(shí)際應(yīng)用，普遍存在著對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理不甚了解，或財(cái)務(wù)預(yù)算管理流于形式，或只注重預(yù)算本身的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面作用的現(xiàn)象，致使不能通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理，正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)、企業(yè)資源分配、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，把握好財(cái)務(wù)管理的正確目標(biāo)和方向。二是在財(cái)務(wù)成本管理方面，不能從“產(chǎn)品”為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心，致使財(cái)務(wù)成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級(jí)形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計(jì)劃、成本預(yù)算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預(yù)防重于事后調(diào)整，以及重組生產(chǎn)流程方面來。
　　
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