工作崗位分析報告范文
在總經理的關懷下，崗位分析專案工作已完成財務、經營部、市場部、采購部的面談，當然還有后續(xù)的完善工作�，F(xiàn)從崗位分析專案的形成條件，崗位分析的策劃方案，崗位分析的推動和開展，崗位分析結果的運用及后續(xù)完善工作，崗位分析專案的缺失，崗位分析的啟發(fā)等方面來闡述崗位分析的整個過程。
一、崗位分析的定義和作用
崗位分析也叫職位分析、工作分析、職務分析，是現(xiàn)代人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，是借助一定的手段收集、分析、確定組織中崗位的定位、崗位目的、崗位職責、管理幅度與垂度、工作權限、工作環(huán)境、使用工具、任職條件、考核指標等基本因素的過程，
崗位分析的作用：
1、有助于招聘、選拔、任用適崗的人員；
2、制定有效的招聘規(guī)劃和招聘預測方案；
3、制定并設計合理、有效的人員培訓和開發(fā)方案；
4、提供考核和晉升的標準；
5、建立先進、合理的工作定額和薪酬制度；
6、提供標準和規(guī)范的作業(yè)程序，提高工作和生產的效率；
7、進行組織設計與建設；
8、加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。
二、崗位分析專案的形成條件
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公司在近幾年的快速發(fā)展過程中，規(guī)模日異壯大，同時顯現(xiàn)出管理和流程的復雜性，表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、公司戰(zhàn)略傳遞的渠道不通暢，造成戰(zhàn)略信息傳遞速度慢，且戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行力度不強；
2、公司組織的設立沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，組織系統(tǒng)錯綜復雜，每個組織應發(fā)揮的作用不十分明顯；
3、公司流程設計大多以各部門為主，流程在部門與部門的聯(lián)系上存在盲區(qū)，造成在流程的處理上效率不高；
4、公司崗位設置多以部門的利益為主，沒有考慮公司的整體戰(zhàn)略和崗位設置的作用，造成崗位職責重疊，崗位工作無人做的現(xiàn)象時有發(fā)生；
5、公司管理人員的層級和管理的幅度不十分明朗，公司整個管理體系的系統(tǒng)性和實效性不強，造成公司的成本費用提高的快；
�。ǘ┞殕T工對崗位分析的需求
1、職員工對公司整個的崗位設置和崗位職責不十分清楚，造成一批職員工不知每天做什么，做到什么程度，做的意義在哪里；
2、職員工對公司要求的工作效果不清晰，就互相攀比、觀望，造成工作的效率不高；
3、職員工對自己崗位的定位不明確，對自己崗位在企業(yè)中的價值不明確，進而盲目的跟從，一山望那山高，對自己的薪酬不滿意，造成工作的積極性不高；
4、職員工對自己的職業(yè)通道不清晰，不知自己該往哪里發(fā)展，造成對公司整體失去信心，不愿在公司長遠的發(fā)展；
5、職員工對崗位的考核指標不明確，加上公司考核淘汰、晉升的力度不夠，對職員工的激勵性小，造成大家做好做壞都一樣，用心度不夠。
公司和職員工的強烈需求，需要公司對所有的部門和崗位進行清晰的定義，部門和崗位應負的責任和擁有的權力進行詳細劃分，需要公司進行大范圍內的崗位分析工作。
三、崗位分析的策劃方案
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從2012年12月3日——2012年12月25日，歷時一周，大致可以分為三個階段：
1、第一階段：崗位分析的前期準備階段（2012年12月3日——2012年12月8日）
�。�1）工作目的：共同探討、重組、確認部門功能、部門架構、部門的崗位和編制。
（2）工作內容：進行崗位分析所需基礎資料的收集、整理；向公司各部門主管宣導崗位分析的方式、目的和意義；設計、制作崗位分析初稿樣表和問卷調查樣表并開展問卷調查；與各部門主管探討研究部門功能、部門架構和崗位編制。
�。�3）工作方式：采用問卷調查法、主管領導討論法、面談法收集和整理所需的基礎資料。
2、第二階段：崗位分析的具體開展階段（2012年12月10日——2012年12月15日）
�。�1）工作目的：主要是形成公司各部門和崗位的文字初稿。
�。�2）工作內容：每個人進行自己所負責部門所有崗位信息的收集；與各崗位人員面談，形成崗位分析的文字初稿。
�。�3）工作方式：采用工作日志法、領導面談、一對一面談、收集、整理、分析、提煉獲取的信息。
3、第三階段：崗位分析的成稿階段（2012年12月117日——2012年12月25日）
（1）工作目的：完成部門職能說明書和崗位說明書的撰稿和確認工作，并打印成冊。
�。�2）工作內容：設計部門職能說明書和崗位說明書的樣板；明確樣板中各項目的含義；編寫標準的部門職能說明書和崗位說明書；到各部門工作現(xiàn)場進行現(xiàn)場跟蹤觀察和驗證，對完成的部門職能說明書、崗位說明書進行校正；請各部門進行確認，并打印。
�。�3）工作方式：采用觀察法、現(xiàn)場跟蹤法、工作表演法、與各部門主管討論法對編寫的資料進行現(xiàn)場驗證和糾偏。
�。ǘ⿳徫环治龅娜藛T方案
1、小組成員：
組長：彭勇副組長：裘主任
成員：吳金龍
2、分工責任：
組長：負責崗位分析的各項支持；負責制定并執(zhí)行崗位分析的實施計劃；督導小組成員工作。
組員：收集各項資料；調查問卷的下發(fā)和回收；與崗位分析對象的聯(lián)絡和確認；資料回收后的匯總工作；崗位說明書的編寫工作。
四、崗位分析的推動和開展過程
�。ㄒ唬⿳徫环治鐾苿拥倪^程及階段總結（見下表）（二）崗位分析推動過程中的人員構成及分工
1、人員構成：
成立完全脫崗的崗位分析小組，由總經理直接領導，彭勇在授權下負責專案工作的整體工作的推動與協(xié)調，其余兩人負責工作分析的具體開展和編寫工作。
2、工作任務分配：
彭勇：負責各部門相關人員的信息收集、整理和編寫工作；
五、崗位分析結果的運用及后續(xù)工作的完善
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1、崗位分析完成部門職能說明書份，其中部級單位有份，班組級單位份，完成率達%；
2、崗位分析完成崗位說明書份，其中生產部門有份，業(yè)務部門有份，管理部門有份，技術工（除保安、司機）、員工份，崗位說明書的完成率達%；
3、崗位分析專案對全公司所有范圍進行了一次概念的宣導和貫徹，不僅提升了公司各部門主管對部門職能、部門設置原則、部門責任和權力、部門崗位設置、規(guī)劃工作、指導工作、管理工作和人員培養(yǎng)工作的整體意識，而且引導各崗位人員對自己的崗位職責、崗位責任、崗位權力、崗位的考核指標、崗位需要的工具和崗位的環(huán)境有清晰的認識。
注：崗位分析的崗位基本按照組織架構上的崗位設置進行分析，但有些部門崗位實際情況與架構上崗位設置不完全相同，我們力求第一手資料的真實可靠性按照實際現(xiàn)狀描寫，應完成崗位也是根據實際工作的分工情況來計算，有些崗位按分工不同，拆分為多個崗位，有些崗位合并為一個崗位；
崗位分析詳細完成情況見附表1
�。ǘ⿳徫环治鼋Y果的運用和建議
1、在企業(yè)經營管理中的應用和建議：
�。�1）實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析明確了部門設置目的和崗位設置目的，從而找到該崗位為組織整體創(chuàng)造價值、實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的關鍵點，從而使組織的戰(zhàn)略能夠逐層傳遞并得以落實；
�。�2）實現(xiàn)組織設計：通過崗位分析明確部門設置原則，部門的崗位設置等，從而為企業(yè)進行組織再設計提供參考數(shù)據，但目前部門設置的原則還沒有統(tǒng)一的標準，還需要進一步完善；
�。�3）明確部門/崗位邊界：通過崗位分析明確部門/崗位的職責，消除部門/崗位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地避免由于部門和崗位邊界不清導致的扯皮推諉，并防止部門/崗位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實；
�。�4）促進流程優(yōu)化：通過崗位分析明確了部門/崗位在組織中的定位以及與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，為企業(yè)的流程改造、優(yōu)化提供參考數(shù)據，因為公司的流程大多以部門為中心，所以公司整體的流程和流程的節(jié)點還需要重新設計；
�。�5）實現(xiàn)權責對等：通過崗位分析明確部門/崗位的責任和權力，為公司調整組織的授權和權力分配體系提供參考數(shù)據，在部門和崗位層面上實現(xiàn)責權一致，但因為公司原來就沒有明確的分權手冊，因此按現(xiàn)狀描寫時權力和責任還有些模糊不清，需要進一步完善；
�。�6）強化職業(yè)化：通過崗位分析，在明確崗位任職資格、工作職責、權限的基礎上形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展進行牽引和約束；
（7）為企業(yè)進行自我診斷提供基礎資料：通過崗位分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營管理過程中存在的問題，為企業(yè)進行自我診斷提供基礎資料。
�。ǘ⿳徫环治鼋Y果的運用和建議
1、在企業(yè)經營管理中的應用和建議：
(1)實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析明確了部門設置目的和崗位設置目的，從而找到該崗位為組織整體創(chuàng)造價值、實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的關鍵點，從而使組織的戰(zhàn)略能夠逐層傳遞并得以落實；
(2)實現(xiàn)組織設計：通過崗位分析明確部門設置原則，部門的崗位設置等，從而為企業(yè)進行組織再設計提供參考數(shù)據，但目前部門設置的原則還沒有統(tǒng)一的標準，還需要進一步完善；
(3)明確部門/崗位邊界：通過崗位分析明確部門/崗位的職責，消除部門/崗位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地避免由于部門和崗位邊界不清導致的扯皮推諉，并防止部門/崗位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實；
(4)促進流程優(yōu)化：通過崗位分析明確了部門/崗位在組織中的定位以及與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，為企業(yè)的流程改造、優(yōu)化提供參考數(shù)據，因為公司的流程大多以部門為中心，所以公司整體的流程和流程的節(jié)點還需要重新設計；
(5)實現(xiàn)權責對等：通過崗位分析明確部門/崗位的責任和權力，為公司調整組織的授權和權力分配體系提供參考數(shù)據，在部門和崗位層面上實現(xiàn)責權一致，但因為公司原來就沒有明確的分權手冊，因此按現(xiàn)狀描寫時權力和責任還有些模糊不清，需要進一步完善；
(6)強化職業(yè)化：通過崗位分析，在明確崗位任職資格、工作職責、權限的基礎上形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展進行牽引和約束；
(7)為企業(yè)進行自我診斷提供基礎資料：通過崗位分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營管理過程中存在的問題，為企業(yè)進行自我診斷提供基礎資料。
2、在人力資源各模塊的應用和建議：
（1）招聘模塊的應用：崗位分析明確了崗位任職資格，為任職資格體系和素質模型的建立奠定基礎；
�。�2）績效管理模塊的應用：崗位分析明確了部門職責、部門職能、部門責任等為部門績效的考核提供參考依據；崗位分析中對崗位職責分析提取的考核指標，為KPI指標體系和績效管理體系的建立奠定基礎；但因為部門和崗位權責劃分仍需進步明確，所以績效指標的提取需再完善；
（3）薪酬管理模塊的應用：崗位分析對部門/崗位職責、權限的界定，對部門/崗位價值的評估，為部門/崗位價值體系和與此對應的薪酬體系的建立奠定基礎；但部門系數(shù)和崗位系數(shù)的評定是崗位評價的內容，需要作為小專案繼續(xù)推動；
�。�4）培訓開發(fā)和職業(yè)生涯管理模塊的應用：崗位分析明確了各崗位的培訓需求和崗位發(fā)展通道，因此可以根據員工的職業(yè)發(fā)展通道設計培訓開發(fā)計劃，為培訓開發(fā)體系的建立和職業(yè)發(fā)展通道的管理奠定了基礎；
�。�5）在工作設計模塊中的應用：在現(xiàn)有崗位職責的基礎上進行工作設計，將原先功能模塊以條狀切分，豐富崗位工作內容，增強崗位職責、工作自主權以及自我控制來滿足員工多層次心理需要，從而達到激勵的目的。
（三）崗位分析的結案及后續(xù)工作的完善
崗位分析專案以得到各部門主管的確認而結束，但這只是對2012年公司所有部門、崗位職責的確認。
隨著公司組織、流程的不斷調整和優(yōu)化，崗位分析工作將作為人力資源處的一個常項工作來開展，為人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴奠定堅實的基礎。我們將建立目標導向的崗位分析體系，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標和流程走向，職責從上到下逐層分解到各部門各崗位；并加大對各部門主管有關崗位分析概念、開展方式、部門/崗位的戰(zhàn)略意義的培訓力度，進步提升各部門主管和崗位人員的人力資源概念，真正轉化到日常的工作和管理中。
六、崗位分析專案存在的問題：
�。ㄒ唬┐嬖诘闹饔^問題
1、崗位分析小組成員以前很多沒有做過真正的崗位分析，對崗位分析工作只有理論知識，沒有實操經驗，缺乏對崗位分析整體概念的把握和分析過程中困難的評估；
2、崗位分析小組成員對公司高層的戰(zhàn)略方針、發(fā)展方向等重要信息獲取途徑窄，且缺乏與公司高層管理人員的溝通了解，在部門職能和高層領導職責的分析上深度不夠；
3、崗位分析小組成員對崗位分析和崗位評價概念的理解和時間段的把握不準確，產生膨脹心理想對現(xiàn)有崗位進行崗位設計，造成工作中概念的混淆。
�。ǘ┐嬖诘目陀^問題
1、崗位分析前期所依據的參考文獻較少，基礎資料薄弱，，資料、流程的體系性不強，造成分析困難；
2、崗位分析應該在組織成立初期或組織架構調整后較穩(wěn)定的情況下進行，但因為公司成立以來從未進行崗位分析，迫切需要進行，所以此次崗位分析在組織架構不穩(wěn)定的情況下進行，很多部門架構、流程在崗位分析過程中變動較快且過于隨意，造成分析工作的難度較大；
3、公司崗位間職責交叉較多，且主管對崗位職責也沒有明確定位，造成崗位分析困難；
4、很多部門主管對崗位分析的意義認識不足，對崗位分析的面談草草應付，沒有將自身崗位和部門間的崗位職責講述清楚，造成第一手信息不全，需多方映證；
5、公司部門、崗位間權責不明，沒有明確的分權手冊，造成部門主管間責任推委現(xiàn)象嚴重；
6、有些部門主管在工作中缺乏規(guī)劃性，每天忙于部門日常工作的管理，規(guī)劃性欠缺，造成在高層規(guī)劃工作分析上的困難。
七、崗位分析的啟發(fā)：
�。ㄒ唬⿳徫环治鲎裱奈鍌�主要原則：
1、以戰(zhàn)略為導向，強調部門/崗位與組織和流程的有機銜接。崗位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與組織的變革相適應、與提升流程的速度和效率相配合，以此來推動部門職能以及崗位描述與任職資格要求的合理化與適應性。
2、以現(xiàn)狀為基礎，強調部門/崗位對未來的適應。崗位分析必須以部門/崗位的現(xiàn)實情況為基礎，強調崗位分析的客觀性與信息的真實性，另一方面也要考慮組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略轉型、技術變革、組織和流程再造、工作方式轉變等一系列變化對部門/崗位的影響和要求，強調崗位分析的適應性。
3、以工作為基礎，強調人與工作的有機融合。崗位分析必須以工作為基礎，以此來推動崗位設計的科學化，強化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，崗位分析又必須照顧到任職者的個人能力與工作風格，在強調工作內在客觀要求的基礎上，適當?shù)捏w現(xiàn)崗位對人的適應，處理好崗位與人的矛盾，實現(xiàn)人與崗位的動態(tài)協(xié)調和有機融合。
4、以分析為基礎，強調對部門/崗位的系統(tǒng)把握。崗位分析絕不是對職責、任務、考核指標、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統(tǒng)的把握。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該部門/崗位對組織的貢獻，把握其與其他部門/崗位之間的內在關系，把握其在流程中的位置和角色，把握其內在要素的互動與制約關系，從而完成對該部門/崗位的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。
5、以穩(wěn)定為基礎，但重視對部門職能說明書和崗位說明書的動態(tài)管理。為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內部的部門/崗位設置以及與此相對應的部門職能說明書和崗位說明書必須保持相對穩(wěn)定。但另一方面，部門職能說明書和崗位說明書又并非一成不變，而是需要根據企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務與管理的變化適時進行調整，因此，需要在穩(wěn)定的基礎上，建立對部門職能說明書和崗位說明書進行動態(tài)管理的機制和制度。
�。ǘ嫿繕藢虻膷徫环治鱿到y(tǒng)：（含對崗位的說明和部門職能的說明）
�。ㄈ⿳徫环治鰧０腹ぷ魍苿颖仨毦邆涞臈l件：
1、崗位分析需要公司高層領導的參與、支持和公司各部門主管的配合，在開展過程中需要與各部門進行互動，共同探討部門/崗位功能和權責；
2、崗位分析工作必須有一個有很強人力資源概念的高層領導的參與和引導，來確定標準、統(tǒng)一思想，保證崗位分析思路的一致性；
3、崗位分析工作前必須做好專案推動和實施方案，明確各階段的工作目標和工作內容；
4、崗位分析工作開展和推動必須對全公司各級領導和崗位員工進行理念的宣導和灌輸，讓其增強崗位分析的概念，對崗位分析實施的目的和作用有深刻的認識；
5、崗位分析的推動和實施必須有一個對人力資源和崗位分析有極強概念和興趣的團隊共同推動，而且需要團隊成員在團隊中發(fā)揮積極主動性不斷進行思考和反思，并聚集集體的智慧勇于克服困難。
�。ㄋ模⿳徫环治鰧０腹ぷ魍苿雍烷_展的補充條件：
1、崗位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，從整個組織的架構、流程上對部門、崗位工作進行把握和分析；
2、崗位分析必須對公司的戰(zhàn)略方針、企業(yè)文化特點、組織架構、作業(yè)流程等有關信息有全盤掌握，這就需要搭建、拓寬崗位分析資料信息收集渠道；
3、崗位分析要立足于公司、部門、崗位的現(xiàn)實，要到崗位人員工作現(xiàn)場觀察跟蹤，獲得第一手真實資料；
4、崗位分析要采取多種分析方法和手段，綜合各方面的信息對崗位進行分析和描述；
5、崗位分析要對可能遇見的困難有個全盤的把握，不斷的進行克服，并在崗位分析過程中具備及時審查和糾偏的意識。
八、與崗位分析相關的概念解釋
1、工作要素（Job Elements）：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于崗位說明書中。例如：接聽電話。
2、任務（Task）：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是崗位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。
3、職責細分（Duty）：職責細分既可以作為崗位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現(xiàn)在崗位說明書中。例如：處理客戶的電話咨詢和投訴。
4、職責（Responsibility）：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。
5、權限（Authority）：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準……事項的權限”來進行表達。例如：具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。
6、任職資格（Qualification）：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力要求。它常常用勝任職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經驗、工作技能、能力（素質）等來表達。
7、業(yè)績標準(Performance Standard)：是指與崗位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。
8、職位(Position)：是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。例如：銷售部副經理。
9、職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和，例如：銷售部副經理。
10、職級(Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。例如：部門副經理就是一個職級。
11、職位簇（Family）：根據工作內容、任職資格或對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。例如：職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。例如：管理職位簇，生產職位簇，研發(fā)職位簇，營銷職位簇。
九、附件資料
1、附表1（工作分析詳細完成情況表）
2、附表2（崗位說明書的樣板及各項目的定義）
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