淺談市場經(jīng)濟(jì)條件下財(cái)務(wù)集中管理論文

　　我國市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷形成，市場化經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，對于集團(tuán)型企業(yè)在面對來自市場的風(fēng)險(xiǎn)管控上，迫切需要從主業(yè)與各輔業(yè)，及各子公司間的投資關(guān)系及產(chǎn)權(quán)管理上來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，理順財(cái)務(wù)關(guān)系，最大化的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源信息的整合和合理配置。 現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)采用集中財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)支撐。 本文將從集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理困擾因素入手，來探討財(cái)務(wù)集中管理的有效對策和思路。

　　一、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題及困境

　　對于集團(tuán)型企業(yè)在組織架構(gòu)上多由子公司或下屬機(jī)構(gòu)組成，各子公司及下屬機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)管理上具有分散性，集團(tuán)總部需要了解各分部及子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況，就需要通過各分部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和統(tǒng)計(jì)，由此來編制整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表。 由于分散性帶來集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況信息具有滯后性，也難以從財(cái)務(wù)會計(jì)信息上確保及時(shí)準(zhǔn)確。 其問題主要表現(xiàn)在：

　　(一)難以獲得及時(shí)、準(zhǔn)確的各子公司財(cái)務(wù)狀況信息

　　針對分散環(huán)境下的集團(tuán)型企業(yè)，在獲得各子公司財(cái)務(wù)信息過程中，通常依據(jù)各子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表來獲取經(jīng)營狀況，并且在財(cái)務(wù)會計(jì)信息分類及信息來源上顯得粗略。 如根據(jù)各年度經(jīng)營收益，利用子公司利潤報(bào)表來對比整個(gè)公司的盈利情況，并從各子公司財(cái)務(wù)狀況分析和判斷中來明確新的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在這個(gè)過程中，由于各子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu)缺乏一致性，對財(cái)務(wù)狀況的反映存在差異性，還因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)類型在會計(jì)計(jì)量中存在局限性，難以獲得客觀、全面、真實(shí)的反映。 部分會計(jì)信息不具體、不完整，甚至出現(xiàn)的明顯漏洞等情況，不僅影響了財(cái)務(wù)分析的準(zhǔn)確性，也給整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理帶來影響，進(jìn)而影響集團(tuán)企業(yè)做出正確、理性的決策判斷。

　　(二)難以開展全面有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管

　　集團(tuán)型企業(yè)在財(cái)務(wù)監(jiān)管上處于被動(dòng)地位，特別是對于存在地域性的集團(tuán)型企業(yè)，由于企業(yè)規(guī)模較大，涉及的業(yè)務(wù)及分支機(jī)構(gòu)較多， 在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理上財(cái)務(wù)監(jiān)管效率較低，難以保障集團(tuán)財(cái)產(chǎn)、資金的完整性和有效性，也不利于集團(tuán)型企業(yè)的健康發(fā)展。 集團(tuán)型企業(yè)在財(cái)務(wù)監(jiān)管上，盡管在機(jī)構(gòu)上具有完善的設(shè)置， 但這種監(jiān)督體系難以對具體業(yè)務(wù)進(jìn)行全面覆蓋，特別是對于某些會計(jì)信息缺乏有效監(jiān)督。 同時(shí)，在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營狀況分析中，集團(tuán)型企業(yè)總部財(cái)務(wù)會計(jì)核算，并非參與各子公司的財(cái)務(wù)部門核算工作， 這些工作主要是由分散在各子公司及分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員來進(jìn)行核算。 這些財(cái)務(wù)人員，由于隸屬于具體的子公司，難免存在裁判員和運(yùn)動(dòng)員的雙重角色矛盾，也使得財(cái)務(wù)監(jiān)督工作難以有效貫徹。由此帶來的監(jiān)管行為流于形式，也嚴(yán)重制約了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率，給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。

　　(三)難以從分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)信息中獲取有效管理經(jīng)驗(yàn)

　　對于傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理來說，由于會計(jì)信息的滯后性，子公司或分支機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)、經(jīng)營等環(huán)節(jié)由于無法快速上報(bào)，或者對于各生產(chǎn)經(jīng)營信息存在遺漏等問題， 總公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)信息匯總和編制各種財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)， 由于無法從中獲得重要的信息，或者對于相關(guān)經(jīng)營信息難以進(jìn)行準(zhǔn)確分析，進(jìn)而錯(cuò)失決策時(shí)機(jī)，降低了財(cái)務(wù)信息的有效性。特別是在當(dāng)前市場化日益成熟，企業(yè)競爭日趨激烈的今天，對于來自市場的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，很容易對集團(tuán)型企業(yè)的經(jīng)營決策帶來影響，而一旦決策失利，都容易給企業(yè)帶來更多的被動(dòng)和經(jīng)濟(jì)損失。 因此，從分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)信息上報(bào)到集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性掌握， 必然需要打破傳統(tǒng)分散式的管理模式，以增強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和可靠性。

　　二、財(cái)務(wù)集中管理對集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)用必要性研究

　　現(xiàn)代信息技術(shù)與現(xiàn)代企業(yè)管理理念的融合， 將財(cái)務(wù)集中管理納入到集團(tuán)型企業(yè)管理實(shí)踐中， 并從財(cái)務(wù)資金流、 物資流、信息流等方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一，以滿足集團(tuán)型企業(yè)對財(cái)務(wù)信息集中核算和管理的需要。構(gòu)建集中財(cái)務(wù)管理，能夠從財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)和管理模式上， 通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)各下屬機(jī)構(gòu)或分支機(jī)構(gòu)間財(cái)務(wù)信息的快速對接， 并從推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息整合上發(fā)揮積極的作用。集團(tuán)型企業(yè)開展財(cái)務(wù)集中管理，一方面有助于從會計(jì)信息的及時(shí)性和有效性上進(jìn)行掌握， 利用集團(tuán)財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)軟件，將集團(tuán)型企業(yè)，以及下屬各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營活動(dòng)納入到統(tǒng)一的財(cái)務(wù)體系中， 各分支機(jī)構(gòu)依照各自財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容，開展部門財(cái)務(wù)集中核算，并從日常業(yè)務(wù)管理中提升工作效率，不必再編制財(cái)務(wù)報(bào)表;對于資金管理上，利用集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件，將集團(tuán)各項(xiàng)資金的支出、收入等，與具體財(cái)務(wù)軟件報(bào)表進(jìn)行協(xié)同處理， 集團(tuán)財(cái)務(wù)根據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表，不僅節(jié)約了管理成本，還大大提升了財(cái)務(wù)核算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，確保財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。 另一方面，借助于財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)， 能夠打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中分散式財(cái)務(wù)信息協(xié)同不暢問題，特別是各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員，可以通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)，根據(jù)各自業(yè)務(wù)形式和內(nèi)容上報(bào)到集團(tuán)總部， 各分支機(jī)構(gòu)及下屬企業(yè)之間相互獨(dú)立， 又在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門管理下進(jìn)行相互溝通和協(xié)同， 有助于從集團(tuán)總體財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況上進(jìn)行全面反映，克服了過去相對獨(dú)立不能有效銜接的弊端。各下屬機(jī)構(gòu)或子公司，在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支撐下，隨時(shí)獲取和了解總部財(cái)務(wù)信息， 開展對各自資金使用、 財(cái)務(wù)審批及會計(jì)業(yè)務(wù)信息統(tǒng)計(jì)各自，提升了財(cái)務(wù)信息資源的管理效率。 最后，利用財(cái)務(wù)集中管理，從整體成本控制上實(shí)現(xiàn)了節(jié)約，便于集中核算，減少了各子公司間的機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)性、降低了人力成本，提升了財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，避免各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)信息不兼容、不銜接問題;同時(shí)，對于集團(tuán)財(cái)務(wù)總部，能夠根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展實(shí)際來統(tǒng)籌規(guī)劃，科學(xué)、合理安排各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集約化管理目標(biāo)。

　　三、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施策略

　　對于集團(tuán)型企業(yè)在財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施中， 要從企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)際，明確集中管理的目標(biāo)及實(shí)施策略，并從具體對策構(gòu)建和保障體系中來提升財(cái)務(wù)集中管理的綜合效益。

　　(一)完善企業(yè)授權(quán)管理制度

　　對于集團(tuán)型企業(yè)在開展財(cái)務(wù)集中管理時(shí)， 首先要明確建立授權(quán)管理制度，利用授權(quán)方式來明確集中財(cái)務(wù)管理中的“集中”，克服傳統(tǒng)分散財(cái)務(wù)管理中的弊端。 集中管理不是集權(quán)管理，而是將財(cái)務(wù)管理權(quán)進(jìn)行制度化分解，以授權(quán)方式來細(xì)化各項(xiàng)財(cái)務(wù)內(nèi)容，并從集權(quán)和分權(quán)關(guān)系協(xié)同中來優(yōu)化集中管理。通常情況下，財(cái)務(wù)集中管理是在適當(dāng)授權(quán)條件下，來完成對各集團(tuán)各子公司、各下屬機(jī)構(gòu)間各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的協(xié)同與處理，并從集團(tuán)公司與下屬各機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息一體化管理中來實(shí)現(xiàn)信息整合。如在集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)管理中，將資產(chǎn)的授權(quán)與資金的使用授權(quán)作為重要內(nèi)容，對于資產(chǎn)管理授權(quán)，主要從集團(tuán)資產(chǎn)的有效劃分和合理配置中， 來重組各子公司及下屬機(jī)構(gòu)間的企業(yè)資源，以創(chuàng)造更大的企業(yè)效益。 一般來講，對于集團(tuán)資產(chǎn)的使用，從使用方法、使用途徑和管理方法上明確權(quán)責(zé)利，特別是對于利用集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行再生產(chǎn)、或再經(jīng)營時(shí)，更要從集團(tuán)資產(chǎn)的維修、維護(hù)和妥善保管中來進(jìn)行制度化建設(shè)。對于集團(tuán)企業(yè)資金的使用授權(quán)，主要從集團(tuán)資金的使用范圍、使用額度等方面進(jìn)行授權(quán)，圍繞集團(tuán)企業(yè)資金現(xiàn)有狀況，從各子公司及分支機(jī)構(gòu)的具體業(yè)務(wù)及經(jīng)營狀況分析中，結(jié)合資金收支、賬目往來情況來進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌和規(guī)劃， 以確定各分支機(jī)構(gòu)的資金使用額度及范圍。

　　(二)構(gòu)建全面預(yù)算管理制度

　　全面預(yù)算管理是實(shí)施集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)，也是明確集團(tuán)型企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。 利用全面預(yù)算管理，從財(cái)務(wù)預(yù)算、控制及財(cái)務(wù)審核等方面，來落實(shí)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，優(yōu)化各分支機(jī)構(gòu)間的協(xié)同分工與合作，促進(jìn)集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的有序進(jìn)行。一方面做好預(yù)算的全面編制，從集團(tuán)型企業(yè)決策層面， 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度發(fā)展要求來編制財(cái)務(wù)預(yù)算草案，結(jié)合“誰花錢誰預(yù)算誰負(fù)責(zé)”原則，層層分解到各分支機(jī)構(gòu);另一方面，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，搭建現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，尤其是從預(yù)算編制中來強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行。結(jié)合各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)狀況及日常業(yè)務(wù)， 來完成對相關(guān)基礎(chǔ)信息的錄入及財(cái)務(wù)信息的匯總， 并經(jīng)由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門審核來完成收支，避免漏誤發(fā)生。再者，通過導(dǎo)入預(yù)算反饋及考核，從財(cái)務(wù)預(yù)算管理及執(zhí)行中，針對存在的問題進(jìn)行全面審核，并協(xié)同相關(guān)部門及各分支機(jī)構(gòu)來進(jìn)行歸因分析， 制定相應(yīng)的改進(jìn)對策來推進(jìn)財(cái)務(wù)集中有序管理。

　　(三)明確財(cái)務(wù)集中核算方式

　　會計(jì)核算是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容， 從會計(jì)核算的方式來看，包括財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的集中核算和財(cái)務(wù)人員的集中核算。對于業(yè)務(wù)的集中核算，主要從集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門分工上，將各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)核算功能進(jìn)行集中，并進(jìn)行專門核算，各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)原始數(shù)據(jù)的錄入和整理，并對入賬數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，交由集團(tuán)總部進(jìn)行記賬管理; 這種核算方式您構(gòu)成歐諾個(gè)會計(jì)信息的質(zhì)量管理上，依托財(cái)務(wù)軟件來實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息的查詢和統(tǒng)一管理，避免了財(cái)務(wù)信息銜接問題。對于人員集中核算方式，主要通過委派方式來實(shí)現(xiàn)對各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督與管理，以規(guī)范各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制、資金預(yù)算等工作。

　　(四)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的保障對策

　　開展集團(tuán)企業(yè)集中財(cái)務(wù)管理， 首先要從各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)資料清查中，對現(xiàn)有資產(chǎn)、資金、債權(quán)、債務(wù)及整個(gè)收支狀況進(jìn)行清查;其次，從集中管理模式上建立統(tǒng)一的賬戶體系，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)部門與各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)賬戶的有序管理。 如設(shè)置統(tǒng)一的收入賬戶、 支出賬戶; 對各入賬戶及信息進(jìn)行記錄并歸類;加強(qiáng)財(cái)務(wù)軟件及信息技術(shù)應(yīng)用，特別是從現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)的整合和挖掘上來搭建網(wǎng)絡(luò)信息平臺，提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化管理水平。

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