實現金融IT設施靈活性論文

　　從全球范圍來看，金融企業(yè)在發(fā)展過程中主要面對三大挑戰(zhàn)：需要快速執(zhí)行不斷變化的政府監(jiān)管規(guī)定，增加新的服務內容來維系客戶滿意度，以及提升他們的運營效率。而這三大挑戰(zhàn)則直接要 求金融企業(yè)的IT基礎設施具有強大的靈活性，并且實現IT與業(yè)務的完美連接。

　　HP動成長企業(yè)戰(zhàn)略為金融企業(yè)創(chuàng)造運營效率提供了強大的框架與方案。HP認為，運營效率的實現需要在IT資源中實現最佳的平衡與靈活性，IT基礎設施不僅與業(yè)務流程緊密集成，而且還是集成時間敏感型交易的基礎，每個交易均與其相應的基礎設施相連。針對中國金融行業(yè)信息化未來的強大需求，HP提供了強大的業(yè)務、IT基礎設施與服務解決方案，幫助中國金融業(yè)全面防范金融風險，推動金融創(chuàng)新，提高金融服務，增強金融競爭能力。

　　HP的金融業(yè)務解決方案包括現代商業(yè)銀行核心交易系統(tǒng)、電子銀行、移動銀行與移動金融服務、EFN金融業(yè)網上應用解決方案、開放基金解決方案、金融前端平臺E-Branch、通用保險業(yè)務方案、再保險業(yè)務方案等。針對中國快速發(fā)展的保險市場，HP基于Sherwood International 公司產品，提供了國際先進的保險行業(yè)核心業(yè)務解決方案服務。HP保險行業(yè)核心業(yè)務解決方案服務支持所有的保險產品，并能根據需求配置新產品，實現以客戶為中心，使中國保險行業(yè)核心業(yè)務系統(tǒng)進入一個全

　　近來，一些企業(yè)ERP實施失敗、效果不佳的報道紛紛見諸報端，引起了人們多方面的思考，人們不禁要問，ERP怎么了？

　　ERP真相——企業(yè)內部管理

　　早在上個世紀九十年代初期，以開思、博科、利瑪等為代表的第一批企業(yè)管理軟件領域的拓荒者，就已經在ERP的前身——MRPII方面取得了一定程度的成功。然而對于我國大多數企業(yè)來說，直到1999年以前，ERP還僅僅是一個高深莫測的字眼。我們對ERP的了解和認知，也經歷了一個從無到有，在短短兩三年里將ERP捧上神壇，再從神壇上把它拉下來、回復其本來面目的過程。

　　在ERP神話的鼎盛時期，企業(yè)對ERP的迷信幾乎到了“藥到病除”的地步，市場充斥著大量關于ERP的浮夸和誤導，例如：管理水平和管理模式的提升，一把手工程，快樂ERP，務實EPR等等。事實上，并非掛著ERP的名頭就一定會帶來管理水平的提升——它必然是來源于大量的經驗積累，來源于對行業(yè)需求的長期了解和把握，它既是一種軟件工具，同時更是優(yōu)秀的企業(yè)管理模式的再現和移植。但是無論如何理解，ERP的本質仍然是一種管理企業(yè)內部各項事務的信息化手段，過多地神化、吹捧或者走向另一個極端，把ERP簡化為一種電算化工具，這都是對ERP的曲解。

　　當附著在ERP上面的泡沫散去之后，ERP開始回歸其本來面目，同時也暴露出來許多ERP自身的特點造成的問題。首先，ERP牽涉面廣、系統(tǒng)龐大、實施復雜，橫跨了企業(yè)的財務、生產、銷售、采購、運輸、人力資源等各個層面，很難一針見血、切中企業(yè)最痛的地方。雖然分階段逐步實施可以降低這種復雜性并更加有針對性，但同時又帶來了集成性不夠、難以發(fā)揮作用等問題。

　　其次，ERP系統(tǒng)實施困難、費用高昂，收效卻很難評估，尤其是業(yè)務流程重組之后觸動到了企業(yè)的一些既得利益，使得ERP的實施更加艱難，甚至傷筋動骨、影響到企業(yè)自身的業(yè)務發(fā)展。表面看起來，這里面有ERP軟件本身與企業(yè)體制的問題，但ERP作為一劑嚴厲的“苦口猛藥”，很少考慮到我國企業(yè)的實際情況和承受能力，這也是ERP實施過程中的普遍存在的通病之一。

　　因此，企業(yè)開始將視線轉移到ERP以外的信息化手段，開始嘗試用其他方法來達到提高管理水平、增加盈利、降低成本的目標，這就是圍繞企業(yè)外部資源整合和協(xié)同的SCM（供應鏈管理）系統(tǒng)。

　　方興未艾的物流與SCM

　　物流與供應鏈管理在我國可謂方興未艾，據統(tǒng)計，2002年全球物流費用總支出將達到4萬億美元，據中國倉儲協(xié)會對全國450家大中型企業(yè)進行的調查顯示，75％的企業(yè)將會選擇新型的現代物流企業(yè)，并把自己的所有綜合物流業(yè)務外包給這些第三方物流公司，因此，我國第三方物流市場需求相當可觀。尤其是在沃爾瑪、DELL等著名企業(yè)在采用SCM、大量利用第三方物流的模式獲得巨大成功之后，物流與SCM成為繼ERP以來的又一大信息化熱點。

　　SCM收效快的特點首先來自國內企業(yè)采購與經銷體制的不透明和隨意性。這種購銷體制帶來了相當大的弊端，“回扣”、“紅包”等現象導致了企業(yè)采購成本居高不下，購銷人員有時為了獲得額外的個人利益，有意造成產品和價格信息的不對稱，企業(yè)無法及時得到最佳的供應商的信息，經銷商也無法及時了解到產品的庫存和供貨能力。

　　雖然一些企業(yè)已經基于ERP系統(tǒng)試圖實現物流和供應鏈管理的電子商務策略，但由于ERP先天的缺陷，例如它的信息共享與及時性只針對企業(yè)內部，而供應商與經銷商要想得到信息，只能通過它的前端界面查詢結果，而無法實現企業(yè)與企業(yè)之間的數據集成與及時性。這些需求使得SCM應運而生，并專門針對企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同化作業(yè)而開發(fā)了相應的接口，這使得企業(yè)不僅在內部實現了高效化，同時也將管理范圍延伸到外部資源的整合和利用。

　　對外部資源加以整合、利用，這些恰好是我國企業(yè)在做大做強過程中最急需的推動力量。單憑一家企業(yè)或企業(yè)集團是很難把握稍瞬即逝的市場需求的，專家指出，企業(yè)只有更緊密地與上游供應商、下游經銷商之間，形成一條信息共享的協(xié)同化作業(yè)鏈，才能更好地把握商機，在市場競爭中贏得主動。

　　從ERP到SCM：觀念轉變

　　相比起ERP來說，SCM的目標集中在企業(yè)的采購與分銷部門應用，即企業(yè)與供應商、企業(yè)與經銷商之間的協(xié)同作業(yè)上面。過去的幾年里幾乎已經將ERP等同于信息化，一提信息化就必然是ERP，其實這是一個很大的誤區(qū)。過去我們認為，企業(yè)要提高效率就必須從內部管理著手，從ERP開始實施，事實上是犯了“大而全”的毛病。

　　如何讓企業(yè)更快見到“實效”？如何得到明顯的效益而不僅僅是“管理水平提升”這樣的無法量化的指標呢？企業(yè)不妨繞開ERP和一大堆棘手的內部傷筋動骨的問題，從構建供應鏈、提高外部效率著手。當外部效率提高之后暴露出來的內部管理運作中的問題，再有的放矢、有針對性地推動內部管理流程的效率提高，將是一種“先易后難、自外而內”的信息化模式，從而收到明顯的事半功倍的效果。

　　SCM是否會取代ERP的地位？物流軟件和SCM在企業(yè)快速實施信息化方面，也有著ERP所不具備的明顯的優(yōu)勢，比如見效快、效果明顯、實施容易等。這些特點使得SCM受到了越來越多的企業(yè)的重視和歡迎，并成為企業(yè)信息化建設的另一大著眼點。從ERP到SCM，不僅僅是一種觀念和視角上的轉變，同時也為降低信息化門檻、加快我國企業(yè)信息化建設的步伐起到了重要作用。

　　與國外企業(yè)相比，中國本土企業(yè)的信息化基礎很薄弱，因此，國外企業(yè)在經過多年的信息化實踐之后，需要的是ERP進行“整合”與“集成”，而中國本土企業(yè)更需要的是“實效”，企業(yè)只有在見到了明顯的效益，嘗到信息化帶來的甜頭之后，才會加大信息化的投入，在信息化的道路上走得更快、更遠。

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