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文化營(yíng)銷失敗的教訓(xùn)及其對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示論文
人們的消費(fèi)習(xí)慣、愛(ài)好、方式無(wú)不是以某種文化背景為基礎(chǔ)的，受到文化的強(qiáng)烈影響，然而，在國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷活動(dòng)中，由于文化環(huán)境的一致性，文化因素對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的影響往往不被營(yíng)銷者所重視，但當(dāng)營(yíng)銷活動(dòng)跨越國(guó)界后，不同文化背景產(chǎn)生的多樣性使得國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)變得復(fù)雜，文化因素的重要性就凸現(xiàn)出來(lái)了。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，文化因素的影響在國(guó)際營(yíng)銷中的地位也日益顯著。國(guó)際性雜志《電子世界》曾就“什么是全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的最大障礙”這個(gè)問(wèn)題在全球范圍內(nèi)向國(guó)際營(yíng)銷人員詢問(wèn)，在所得到的八大障礙中，文化差異被列在榜首；許多有實(shí)力的公司在國(guó)際營(yíng)銷中失利，其主要原因不在于資本和技術(shù)，而是缺乏對(duì)當(dāng)?shù)匚幕睦斫猓鲆暳宋幕町悓?duì)營(yíng)銷的影響。因此，對(duì)文化的差異性及其對(duì)國(guó)際營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)的影響加以分析，有助于克服文化障礙，從而獲得國(guó)際營(yíng)銷的成功。
國(guó)際營(yíng)銷中，文化究竟起著什么作用？應(yīng)該如何規(guī)避和解決跨文化的問(wèn)題？本文就這些問(wèn)題進(jìn)行研究，并兼議東芝公司在華跨文化營(yíng)銷失敗的教訓(xùn)及其對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示。
一、文化及其對(duì)國(guó)際營(yíng)銷的影響
�。ㄒ唬┪幕c國(guó)際營(yíng)銷
1、文化與亞文化
文化(culture)一詞源于拉丁文cultura，原來(lái)包括耕種、教育、培養(yǎng)、發(fā)展以及尊重等含義。社會(huì)文化學(xué)中最早對(duì)文化概念進(jìn)行科學(xué)闡述的是英國(guó)學(xué)者泰勒（Talor）。他在1987年出版的《原始文化》一書(shū)中把文化定義為包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗和個(gè)人作為社會(huì)成員而獲得的能力和習(xí)慣在內(nèi)的復(fù)雜整體。”美國(guó)教授愛(ài)德華•賀耳對(duì)文化的定義是“文化是生活的方式，是人類繼承的行為模式、態(tài)度和實(shí)物的總和。”
世界著名跨文化與管理專家Geert Hofstede對(duì)文化的定義是：文化是一個(gè)人群的成員賴以區(qū)別于另一人群成員的共同的思維方式。從廣義的角度說(shuō)，文化是人類所創(chuàng)造的一切物資財(cái)富和精神財(cái)富的總和。現(xiàn)代社會(huì)學(xué)家和人類學(xué)家則把文化定義為“由一個(gè)社會(huì)或一些人共同承認(rèn)的價(jià)值觀和意義體系，包括使這些價(jià)值觀和意義具體化的物質(zhì)實(shí)體。”
亞文化是指整體文化的一個(gè)分支，它是由各種社會(huì)和自然因素造成的各地區(qū)、各群體文化特殊性的方面。如因階級(jí)、階層、民族、宗教以及居住環(huán)境的不同，都可以在統(tǒng)一的民族文化之下，形成具有自身特征的群體或地區(qū)文化即亞文化。亞文化具有本民族整體文化的基本特征，如語(yǔ)言文字、行為模式等，又具有自己的獨(dú)特性，是一個(gè)相對(duì)的概念，是總體文化的次屬文化。一個(gè)文化區(qū)的文化對(duì)于全民族文化來(lái)說(shuō)是亞文化，而對(duì)于文化區(qū)內(nèi)的各社區(qū)和群體文化來(lái)說(shuō)則是總體文化。
2、文化與國(guó)際營(yíng)銷的聯(lián)系
戴維•A•利克斯曾說(shuō)過(guò)“大凡跨國(guó)公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹鲆暳宋幕町?mdash;—基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。”
企業(yè)的活動(dòng)從國(guó)內(nèi)擴(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)，其基本功能和原則并未發(fā)生本質(zhì)的變化，企業(yè)可控制的基本因素也未發(fā)生變化，關(guān)鍵的變化是外部營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了變化，這樣的變化有三個(gè)特點(diǎn)：A、環(huán)境向多元發(fā)展；B、環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，不斷變化的；C、由于多元化與動(dòng)態(tài)化造成了環(huán)境的復(fù)雜化。正是由于環(huán)境的變化，導(dǎo)致國(guó)際營(yíng)銷的發(fā)展、擴(kuò)伸和復(fù)雜化。因此，企業(yè)要進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷必須清楚地了解相關(guān)國(guó)際環(huán)境。
環(huán)境因素包括多方面，比如國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)際政治環(huán)境、國(guó)際法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國(guó)際技術(shù)環(huán)境等等。而文化因素又是環(huán)境差異最大、最難以控制的一個(gè)因素。同時(shí)，從市場(chǎng)調(diào)研、談判，促銷，商品的包裝到銷售商的選擇與傭金的確定，文化滲透于所有的營(yíng)銷活動(dòng)中，在國(guó)際營(yíng)銷中，它成了決定成敗的關(guān)鍵因素之一。因此，研究國(guó)際營(yíng)銷中的跨文化問(wèn)題是十分必要也是十分迫切的。
�。ǘ┪幕幕緲�(gòu)成要素
要真切地了解文化對(duì)人的行為影響究竟有多大，就需要了解文化構(gòu)成的各個(gè)方面。社會(huì)文化主要包括以下幾個(gè)方面：
1、物質(zhì)文化：主要指人們所創(chuàng)造的物質(zhì)產(chǎn)品以及用來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品的方式、技術(shù)和工藝。
2、語(yǔ)言文字：對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，國(guó)際營(yíng)銷最大的障礙來(lái)自語(yǔ)言，但另一方面，語(yǔ)言是我們了解異國(guó)文化最主要的通道。
3、審美觀：它是對(duì)音樂(lè)、藝術(shù)、色彩、式樣形狀等的鑒賞和評(píng)判。這也是國(guó)際營(yíng)銷必須十分注意的文化因素之一。
4、傳統(tǒng)習(xí)慣和宗教信仰：這是最能體現(xiàn)文化不同而造成人們行為差異的因素之一。
5、態(tài)度價(jià)值觀：這是人們對(duì)事物的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，也是文化最核心的地方。
6、社會(huì)組織結(jié)構(gòu)：它指社會(huì)中人與人之間聯(lián)系的方式，與國(guó)際營(yíng)銷發(fā)生著直接關(guān)系。必須要
注意，文化是相關(guān)聯(lián)的整體，要考慮其構(gòu)成因素之間相互作用與綜合作用的結(jié)果。
（三）文化環(huán)境對(duì)國(guó)際營(yíng)銷的影響
文化環(huán)境對(duì)國(guó)際營(yíng)銷的影響是多方面的。不同的文化背景在國(guó)際影響中產(chǎn)生的交叉、沖突、及融合都影響了國(guó)際營(yíng)銷的溝通、談判及營(yíng)銷策略。
1、對(duì)溝通風(fēng)格的影響
不同國(guó)家或民族具有不同的文化規(guī)范和溝通風(fēng)格，了解不同市場(chǎng)的文化規(guī)范和溝通風(fēng)格，與這些市場(chǎng)的消費(fèi)者進(jìn)行有效的溝通是國(guó)際營(yíng)銷的基礎(chǔ)。例如，在語(yǔ)言溝通中，中國(guó)、日本人一般比較含蓄，善于推理；美國(guó)人習(xí)慣從字面上表達(dá)和理解傳遞的信息，不太注重方式。
溝通風(fēng)格的差異不只限于語(yǔ)言，還包括非語(yǔ)言溝通、信仰、風(fēng)俗等。在溝通過(guò)程中，不同文化的人們對(duì)情景的依賴程度也有很大不同，情景部分在溝通中的比例越大，人們互相接受和傳遞信息的困難程度就越大。情景既包括有聲的信息，也包括無(wú)聲方面的信息，如面目表情、眼神、對(duì)話空間、時(shí)間觀念、手勢(shì)、著裝等。在中國(guó)、日本、阿拉伯國(guó)家等高情景文化國(guó)家，情景有很強(qiáng)的暗示作用，可用來(lái)傳遞大部或全部信息的內(nèi)涵，信息的發(fā)出者和接收者可以很好運(yùn)用情景進(jìn)行溝通，語(yǔ)言有時(shí)是可以省略或非直接的，相對(duì)于低情景文化，這些國(guó)家的人們對(duì)語(yǔ)言表達(dá)的信任程度較低，較多地依賴情景的幫助來(lái)澄清和完成溝通。
2、對(duì)營(yíng)銷談判的影響
營(yíng)銷談判的成功與否是影響國(guó)際營(yíng)銷的關(guān)鍵，所以不同文化所持有的不同價(jià)值觀在談判中表現(xiàn)得十分明顯。西方國(guó)家的營(yíng)銷人員注重結(jié)果，他們將談判作為達(dá)到其特定目標(biāo)的工具，國(guó)際營(yíng)銷談判中，他們會(huì)直接切入正題，強(qiáng)調(diào)尚未解決的問(wèn)題，西方人的這種態(tài)度對(duì)高情景文化國(guó)家的營(yíng)銷人員往往是不可思議的；中國(guó)和多數(shù)亞洲國(guó)家的營(yíng)銷人員重視人際關(guān)系，鼓勵(lì)和諧，通過(guò)談判實(shí)現(xiàn)雙方的相互信任，從而建立和保持長(zhǎng)期合作關(guān)系。
在談判中，如果雙方發(fā)生爭(zhēng)議或沖突，西方人會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間和努力對(duì)沖突進(jìn)行專門(mén)的溝通，對(duì)不同觀點(diǎn)進(jìn)行直接和公開(kāi)的討論；亞洲人注重和睦，盡量避免沖突公開(kāi)化，在處理沖突的溝通中保持靈活性，對(duì)爭(zhēng)議提出新的建議或折中方案，避免沖突的升級(jí)，以保持雙方已經(jīng)建立起來(lái)的關(guān)系，即使在解決沖突的溝通中遇到困難，也避免向?qū)Ψ絺魉推茐暮椭C的非語(yǔ)言信號(hào)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為表現(xiàn)出情緒是不成熟的表現(xiàn)。日本人就不愿直面沖突，所以當(dāng)他們?cè)跍贤ㄖ杏龅讲豢鞎r(shí)，會(huì)低下頭或捂住眼睛以掩飾個(gè)人情緒。所以，為促成國(guó)際營(yíng)銷談判的成功，要充分了解不同文化的價(jià)值觀，并有針對(duì)性地調(diào)整談判策略和節(jié)奏。
3、對(duì)營(yíng)銷策略的影響
文化對(duì)于營(yíng)銷策略的影響是多方面的，往往借助于消費(fèi)者的行為模式，決策過(guò)程、對(duì)產(chǎn)品價(jià)值屬性的評(píng)價(jià)等表現(xiàn)出來(lái)。
文化對(duì)產(chǎn)品的影響表現(xiàn)在同一產(chǎn)品在兩個(gè)不同文化背景市場(chǎng)上的不同命運(yùn)。一種產(chǎn)品由于順應(yīng)了文化背景可能銷路很好，獲利頗豐；另一種產(chǎn)品則可能由于不容于目標(biāo)市場(chǎng)的文化背景而無(wú)人問(wèn)津，賠盡血本。
文化對(duì)價(jià)格策略的影響表現(xiàn)為，消費(fèi)者為某一產(chǎn)品所愿支付的價(jià)格取決于他們所感知的產(chǎn)品價(jià)值和產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值。例如在發(fā)展中國(guó)家，人們往往習(xí)慣于認(rèn)為從西方國(guó)家進(jìn)口的商品價(jià)值很高，即使是當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，只要標(biāo)明出產(chǎn)地是發(fā)達(dá)國(guó)家，該產(chǎn)品頓時(shí)就會(huì)身價(jià)倍增。
銷售渠道的安排和網(wǎng)點(diǎn)的選擇深受生活習(xí)慣的影響。銷售渠道的安排必須適合目標(biāo)市場(chǎng)的文化。如美國(guó)亞蓬化裝品公司用“門(mén)到門(mén)”的直接推銷方式，上門(mén)推銷化裝品在美國(guó)大獲成功。但同樣的方法在歐洲卻吃了閉門(mén)羹，因?yàn)闅W洲女子認(rèn)為上門(mén)推銷是對(duì)他們和生活的侵犯。
以上對(duì)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的文化環(huán)境做了粗略分析，值得注意的是，近年來(lái)西方文化的影響日趨擴(kuò)大，許多發(fā)展中國(guó)家普遍產(chǎn)生了一種仰慕西方文化的心理，并在消費(fèi)方式及消費(fèi)習(xí)慣等方面加以模仿，從而使許多國(guó)家的社會(huì)文化環(huán)境滲入西方文化的特色，這一變化為西方國(guó)家產(chǎn)品提供了更多的市場(chǎng)，其影響正在被愈來(lái)愈多的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷者所重視。
二、跨文化的影響和跨文化營(yíng)銷管理
文化差異的分析對(duì)于國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略的形成是必不可少的。許多企業(yè)在從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)都認(rèn)為：大凡適用于其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品也一定適用于國(guó)外市場(chǎng)；凡在某外國(guó)市場(chǎng)上獲得成功的產(chǎn)品也一定能在其他國(guó)家同樣獲得成功；一國(guó)市場(chǎng)上產(chǎn)品銷售信息對(duì)于他國(guó)基本適用等等。持有這些觀點(diǎn)的企業(yè)最后都會(huì)為此付出昂貴代價(jià)。因此，對(duì)文化差異的分析，則是成功地進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的必不可少的備件。
�。ㄒ唬┛缥幕町惻c文化沖突
1、跨文化差異及其在國(guó)際營(yíng)銷中的影響
所謂“文化差異”是指不同國(guó)家、民族間文化的差別。各個(gè)民族間的語(yǔ)言、傳統(tǒng)、性格和生活方式不盡相同，每個(gè)國(guó)家都有著與自己政體相適應(yīng)的物質(zhì)文化、社會(huì)文化和精神文化。
從企業(yè)的外部文化來(lái)說(shuō)，海外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須適應(yīng)東道國(guó)的法律、法規(guī)。東道國(guó)的法律體系是影響企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)最直接、最主要的因素，東道國(guó)還從生態(tài)環(huán)境、雇傭制度、工作保障與社會(huì)保障、分配制度等方面，對(duì)企業(yè)施加影響。有時(shí)還會(huì)針對(duì)外國(guó)公司制定一些包括關(guān)稅、反傾銷、進(jìn)出口許可證等特殊的法規(guī)。商業(yè)習(xí)俗和管理方法是在東道國(guó)長(zhǎng)期形成的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，它們雖不像法律那樣有約束力，但一旦違反，便會(huì)給雙方帶來(lái)不快和誤解，導(dǎo)致交易的失敗。
從企業(yè)的內(nèi)部文化來(lái)說(shuō)，“人”是構(gòu)成企業(yè)的核心要素，內(nèi)部文化的差異主要表現(xiàn)在對(duì)“人”的管理上。這里的“人”主要包括消費(fèi)者、一般員工和管理者。在不同的文化背景下，消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)需求和購(gòu)買動(dòng)機(jī)；員工有著不同的工作態(tài)度和追求；管理者有著不同的管理方法和技巧，以上各種人又有著不同的語(yǔ)言、教育、宗教信仰等。如何在這三種人之間進(jìn)行有效的溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影響著企業(yè)的前途和命運(yùn)。
比如，中國(guó)與日本雖同處于亞洲文化圈，但它們的文化有很多不同之處：比如，日本文化的陽(yáng)剛性、長(zhǎng)期導(dǎo)向性很強(qiáng)，中國(guó)則重視權(quán)力（注１）；再比如，日本豐田遲遲不肯在華投資生產(chǎn)汽車，日本文化中穩(wěn)健傳統(tǒng)使得他們趨向于等中國(guó)投資環(huán)境全面改善后再做大規(guī)模投資，而中國(guó)的投資環(huán)境恰恰是在外商的投資過(guò)程中逐步改善的，坐等其完善只會(huì)坐失進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的良機(jī)。在中日合資企業(yè)中，其文化差異往往表現(xiàn)在人事管理及員工意識(shí)差別上。
2、跨文化企業(yè)的文化沖突
跨文化企業(yè)的文化沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：
(1)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的沖突。對(duì)對(duì)方的政治、經(jīng)濟(jì)、法律等環(huán)境，尤其是社會(huì)文化制度環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差；原來(lái)各自的價(jià)值觀和理念有較大的差距，這都不可避免地造成雙方價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的沖突。
(2)行為方式和目標(biāo)期望的沖突。由于雙方來(lái)自不同的地域、國(guó)度，各自的傳統(tǒng)風(fēng)俗、行為習(xí)慣都有明顯的差異，雙方對(duì)管理方式及管理目標(biāo)有不同的理解、對(duì)所指目標(biāo)的性質(zhì)也有不同的觀點(diǎn)，對(duì)雙方合作的困難估計(jì)不足等，這些都加劇了雙方行為方式和目標(biāo)期望上的沖突。
(3)交流溝通的沖突。語(yǔ)言上的障礙會(huì)導(dǎo)致信息傳遞不對(duì)稱，及時(shí)互動(dòng)溝通缺乏效率，嚴(yán)重影響雙方準(zhǔn)確的溝通和認(rèn)同。
企業(yè)文化沖突對(duì)跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響是多方面的，例如：跨文化沖突會(huì)影響外來(lái)員工和當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，導(dǎo)致組織低效率運(yùn)作，喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的空間。
�。ǘ┛缥幕系乃姆N主要模式及應(yīng)用
根據(jù)企業(yè)對(duì)待外來(lái)文化的不同態(tài)度，我們可以把跨文化條件下企業(yè)的文化整合分為以下幾個(gè)方式：
1、吸收型
也稱母公司文化移植模式。這種方式中，本土文化改變程度低，而外來(lái)文化改變程度高。外來(lái)文化被本土文化所同化。這一模式的核心是，母公司派遣人員擔(dān)任地區(qū)或者國(guó)家的關(guān)聯(lián)公司的重要管理職位，從而保證母公司與關(guān)聯(lián)公司之間的信息溝通，以及母公司對(duì)關(guān)聯(lián)公司的監(jiān)控。母公司通過(guò)這些高級(jí)主管和管理人員，把母公司的文化習(xí)慣全盤(pán)移植到各個(gè)地區(qū)和國(guó)家的關(guān)聯(lián)公司中，讓關(guān)聯(lián)公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來(lái)文化，并按這種文化背景下的工作模式來(lái)開(kāi)展公司的日常業(yè)務(wù)。
該模式要求母公司具有較雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)影響力，本身具有較成熟的企業(yè)文化并且為社會(huì)廣泛認(rèn)識(shí)、接受。這種吸收型的整合方式，常見(jiàn)于日本企業(yè)中。它們吸收外來(lái)文化，但并不改變自己的文化模式，而把外來(lái)文化同化于自己的文化中。
2、融合型
在這種方式中，兩者都有很大的改變。這一模式強(qiáng)調(diào)母公司文化與關(guān)聯(lián)公司所在地及其原有的文化平行相容，并于融合之中創(chuàng)新，在關(guān)聯(lián)公司中產(chǎn)生新的企業(yè)文化和管理模式。
具體來(lái)說(shuō)，就是要把雙方文化中的積極因素結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出新的文化。集中雙方文化的精髓，融合成為“合金”文化，顯示了企業(yè)發(fā)展的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這種方式是最理想的也是最難做到的。
3、保留型
在這種方式中，兩者都存在，改變都較小，當(dāng)母公司文化與關(guān)聯(lián)公司所在地文化存在巨大差異時(shí)，母公司所派遣的管理人員要特別注意在工作當(dāng)中規(guī)避雙方文化的重大不同之處，可以考慮借助第三方的文化作為溝通的橋梁。
這種情況常發(fā)生在跨國(guó)公司在外國(guó)設(shè)立的子公司，它們聘請(qǐng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家作為經(jīng)理，子公司獨(dú)立運(yùn)作，公司內(nèi)保持了外來(lái)文化的價(jià)值觀，也保留了本土文化的價(jià)值理念。但是，這種模式屬于消極的管理模式，隨著海外關(guān)聯(lián)公司的發(fā)展和壯大，該模式最終將不能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。
4、反吸收型
該模式又可稱為實(shí)地文化適應(yīng)模式，即本土文化反而改變較大，外來(lái)文化改變較小。公司經(jīng)營(yíng)時(shí)，將每一個(gè)地區(qū)和國(guó)家都視為獨(dú)立的個(gè)體，公司政策的制定和執(zhí)行完全參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式進(jìn)行，并不把母公司的人事運(yùn)行模式強(qiáng)加于各子公司，而是根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應(yīng)情況，制定適合當(dāng)?shù)貙?shí)情的人事管理政策，各個(gè)海內(nèi)外子公司可以選用完全不同于母公司的人力資源管理政策。在管理人員的任用上，并沒(méi)有十分明確的地域或者國(guó)籍概念。既任用母公司人員，也聘請(qǐng)大量的當(dāng)?shù)貑T工，借助他們熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府各項(xiàng)法規(guī)的優(yōu)勢(shì)，使母公司在當(dāng)?shù)卣痉�(wěn)腳跟。
這種模式，成功進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外國(guó)公司很多，如著名的IBM公司，他們非常強(qiáng)調(diào)本地化戰(zhàn)略，除了包括盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開(kāi)展業(yè)務(wù)。
三、日本東芝公司在華跨文化營(yíng)銷的成績(jī)及失敗分析
�。ㄒ唬┤毡緰|芝公司的概述
1、東芝公司情況及其在華發(fā)展情況概述
日本東芝公司成立于1875年，總部在日本東京，迄今在日本和全球擁有800多家子公司和系列公司，員工達(dá)17萬(wàn)人，業(yè)務(wù)范圍涉及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、能源電力、半導(dǎo)體、電子元器件、信息系統(tǒng)工程、IT終端產(chǎn)品、家電等等。（注2）
在《財(cái)富》2003年的世界500強(qiáng)統(tǒng)計(jì)中，東芝公司排名第六十二位，在日系企業(yè)中排名十四位。（注3）東芝公司的強(qiáng)大實(shí)力由此可見(jiàn)一斑。
自1972年中日恢復(fù)外交開(kāi)始，東芝便進(jìn)入中國(guó)，至今已經(jīng)歷了30多年的歷程，從最初東芝向中國(guó)進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓和家電出口，到現(xiàn)在投資總額超過(guò)80億人民幣，創(chuàng)辦了48家獨(dú)資及合資企業(yè)，幾乎包含了東芝的全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。東芝在中國(guó)的事業(yè)已經(jīng)成為整個(gè)東芝集團(tuán)事業(yè)中的重要支柱。
2、東芝公司的企業(yè)文化特點(diǎn)
東芝公司以“尊重人為根本，力爭(zhēng)能創(chuàng)造豐富的價(jià)值并能為全人類的生活、文化作貢獻(xiàn)的企業(yè)集團(tuán)”作為東芝的經(jīng)營(yíng)理念。它是一個(gè)以人為根本，以技術(shù)和創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以為社會(huì)作貢獻(xiàn)為最終目標(biāo)的企業(yè)。
東芝公司成立了120多年，具有悠久的歷史，企業(yè)文化發(fā)展也十分完善，具有傳統(tǒng)日本企業(yè)文化的優(yōu)點(diǎn)。東芝中國(guó)公司也繼承了這樣的企業(yè)文化。特別是，公司高層由日方委派，這就使得原企業(yè)的管理風(fēng)格得以保留。但是，作為在中國(guó)的公司，其環(huán)境、員工等都必然受到強(qiáng)烈的中國(guó)文化的影響。在公司內(nèi)部，如何處理好兩種文化的差異和沖突是現(xiàn)階段東芝中國(guó)急需解決的問(wèn)題。
3、東芝公司在華取得的成績(jī)和失敗
東芝公司的業(yè)務(wù)范圍很廣，在中國(guó)做得比較成功的包括筆記本、電視機(jī)等。東芝筆記本從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始連續(xù)6年保持市場(chǎng)占有率絕對(duì)第一；東芝的傳統(tǒng)家電領(lǐng)域，其利用先進(jìn)技術(shù)，開(kāi)發(fā)出背投電視技術(shù)和產(chǎn)品，多年保持了市場(chǎng)占有率的的第一；東芝復(fù)印機(jī)、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)等東芝的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目在中國(guó)更是獲得了份額第一的優(yōu)勢(shì)。（注4）
在中國(guó)市場(chǎng)取得成績(jī)的同時(shí)，東芝在中國(guó)市場(chǎng)上也遭遇了很多挫折與失敗，比如在中國(guó)傳統(tǒng)家電市場(chǎng)上，除了電視機(jī)以外，其他冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品幾乎被趕出了市場(chǎng)。2000年，東芝引以為傲的筆記本也發(fā)生了信用危機(jī)。這是由于新聞媒體披露了東芝筆記本的缺陷，而公司卻在早就知情的情況下沒(méi)做任何改進(jìn)，最終導(dǎo)致美國(guó)用戶的投訴，進(jìn)而事件波及全球，造成了一場(chǎng)較大的信任危機(jī)。
�。ǘ〇|芝在中國(guó)失敗的原因分析
為什么東芝公司在世界市場(chǎng)上可以順利發(fā)展，而在中國(guó)市場(chǎng)上卻遭遇了很多失敗呢？總的來(lái)說(shuō)，正是東芝公司沒(méi)有處理好跨文化問(wèn)題，造成系列公司內(nèi)外的文化沖突而最終導(dǎo)致了公司的諸多受挫。
首先，從根本上說(shuō)，在于日本企業(yè)典型的文化自大主義和文化優(yōu)越主義所造成的。由于國(guó)家文化的影響，日本企業(yè)在進(jìn)入所在國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，抱著一種文化自大主義和文化優(yōu)越主義，拒絕了解所在國(guó)文化的特質(zhì)和要求，把自己的經(jīng)營(yíng)方式照搬到所在國(guó)，試圖在所在國(guó)原封不動(dòng)地實(shí)施，必然容易導(dǎo)致文化沖突。另一方面，東芝公司在全世界范圍內(nèi)取得了驕人的成績(jī)，更有理由讓他們相信自己的經(jīng)營(yíng)理念及管理模式的優(yōu)秀。這樣“優(yōu)秀”的文化顯然具有重大的作用，應(yīng)該推而廣之，但是，事實(shí)上，世界多元化的文化背景決定了文化沒(méi)有優(yōu)劣之分，無(wú)論多么優(yōu)秀的文化都必須在相適應(yīng)的環(huán)境下才能發(fā)揮其作用。
其次，跨文化融合的四種模式來(lái)看，在這種文化自大主義的影響下，東芝沒(méi)有結(jié)合中國(guó)的實(shí)際情況，采取了日本公司常常采取的吸收型文化，即母公司文化移植的方式，這樣的文化移植，完全沒(méi)有顧及到中華民族幾千年來(lái)已經(jīng)擁有的根深蒂固的文化，采用這一模式兩者之間必然產(chǎn)生較大的文化沖突。
第三，抱著這樣的文化自大主義，東芝公司顯然對(duì)跨文化營(yíng)銷所面臨的文化差異的重視不夠，對(duì)文化沖突所造成的巨大影響也估計(jì)不足。使得他們?cè)趯?shí)際操作中更是出現(xiàn)了這樣那樣的問(wèn)題。
在母公司文化移植模式的影響下，東芝公司在中國(guó)的失敗正是跨文化的失敗，具體而言，跨文化問(wèn)題造成了公司的四大失誤，包括文化自大主義造成的失誤、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略慣性的失誤、員工本地化進(jìn)展緩慢、日式人力資源管理水土不服等。
1、文化自大主義造成的營(yíng)銷失誤
作為國(guó)際大公司，東芝公司確實(shí)有很多值得驕傲的過(guò)人之處，同時(shí)，它也犯了很多大公司常有的文化自大癥。公司內(nèi)部特別是高層，過(guò)分自信，認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)量高、技術(shù)先進(jìn)，不理會(huì)中國(guó)市場(chǎng)的特殊性和多變性，對(duì)企業(yè)自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境判斷失誤，不尊重中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者，而惹了大禍。
東芝公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)一段時(shí)期后，憑借其產(chǎn)品的先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)良質(zhì)量獲取了中國(guó)用戶的認(rèn)同。但此之后，東芝開(kāi)始狂妄自大，總認(rèn)為自己的產(chǎn)品是最先進(jìn)的，必然適合中國(guó)市場(chǎng)，而且輕視中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展壯大和成長(zhǎng)的快速性等。它盲目自信，不重視品牌營(yíng)銷、廣告宣傳和促銷，更不尊重中國(guó)合作伙伴以及消費(fèi)者的意見(jiàn)，最終，東芝在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域除了電視機(jī)以外，其他冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品幾乎被趕出了中國(guó)市場(chǎng)。
2、營(yíng)銷戰(zhàn)略慣性的失誤
文化與戰(zhàn)略緊密相連。從某種程度上說(shuō)，文化與戰(zhàn)略更是難以區(qū)分。所謂“慣性”正是文化的一種表現(xiàn)形式。
東芝公司作為一家大型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司有一套自己百多年來(lái)經(jīng)過(guò)反復(fù)運(yùn)用直至醇熟的經(jīng)營(yíng)管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中已經(jīng)融進(jìn)了公司的骨髓。但東芝公司在進(jìn)入還屬市場(chǎng)化初期的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，并未考慮其一直使用醇熟的經(jīng)營(yíng)管理模式是否真正適合中國(guó)市場(chǎng)？正如前面所分析的那樣，跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)要面臨多方面不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，其中文化因素又對(duì)企業(yè)起著重要的影響。日本文化與中國(guó)文化雖同屬亞洲文化圈，但二者的文化差異較大，再加上歷史原因形成的中日間敏感的民族情緒，這就要求東芝公司必須充分考慮中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)積極有效的管理思想，形成一套適用于中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式，并把它制定到“東芝在中國(guó)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略中去”。但由于中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性與多變性，確定一套合適的經(jīng)營(yíng)模式十分困難，以及在90年代東芝公司由于受到日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢以及東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，公司本身出現(xiàn)了系列問(wèn)題，因此東芝公司目前還沒(méi)有完全形成一個(gè)完善的適合中國(guó)國(guó)情的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。比如東芝公司與萬(wàn)家樂(lè)集團(tuán)合作生產(chǎn)冰箱和空調(diào)壓縮機(jī)的項(xiàng)目中，就是由于東芝沒(méi)有充分考慮中國(guó)市場(chǎng)的多變性和復(fù)雜性，沒(méi)有全面考察整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，盲目自信按照自己的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)考慮一個(gè)新市場(chǎng)。
3、員工本地化進(jìn)展緩慢
跨文化營(yíng)銷應(yīng)做到“全球化思考，當(dāng)?shù)鼗袆?dòng)”。員工本地化是當(dāng)?shù)鼗袆?dòng)的重要指標(biāo)之一。
雖然東芝公司一直在持續(xù)推進(jìn)員工本土化戰(zhàn)略，并取得一定成果，但在母公司文化移植的模式下，員工的本地化率雖不斷提高，但公司員工本地化進(jìn)程緩慢。
東芝中國(guó)公司截止2003年底，共有員工126名，中國(guó)職員112名，占總體的88.9%。其中副經(jīng)理及以上的職員共21名，中國(guó)職員僅3名，只占14.3%。另一方面，中國(guó)員工中大部分也都是日語(yǔ)專業(yè)畢業(yè)，他們對(duì)其他領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)十分欠缺。
中國(guó)員工很難進(jìn)入公司的高層管理，中國(guó)員工對(duì)公司對(duì)市場(chǎng)的很多建議也無(wú)法得到真正實(shí)施。這樣的文化沖突不僅表現(xiàn)在了公司內(nèi)部員工之間的交流上，更重要的是，由于公司沒(méi)有重視中方的建議，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)能很好地排除文化差異帶來(lái)的負(fù)面影響，造成了競(jìng)爭(zhēng)的失利。
4、日式人力資源管理水土不服
日本文化中以終生雇傭、年功序列等著名的日本企業(yè)文化使80年代的日本給美國(guó)企業(yè)帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)，更使其成為企業(yè)界研究的熱點(diǎn)。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步和環(huán)境的變化，日式管理存在的問(wèn)題也越來(lái)越明顯。
東芝在中國(guó)的公司中很多都沒(méi)有專門(mén)的人力資源管理部門(mén)，而是由總務(wù)部門(mén)承當(dāng)相應(yīng)職務(wù)，相關(guān)人員沒(méi)有受過(guò)專門(mén)的人力資源管理訓(xùn)練，主要靠經(jīng)驗(yàn)管理和處理相關(guān)事務(wù)。東芝近年來(lái)人才流失嚴(yán)重，這都與東芝公司多年來(lái)一成不變的人事薪酬制度有很大關(guān)系。東芝公司的人事薪酬制度更是很典型的日本式，職位提升論資排輩，職員收入平均化，大大影響了員工的工作積極性。這些都是東芝公司由于沒(méi)有充分考慮到中國(guó)文化與日本文化的差異所造成的問(wèn)題。
四、對(duì)東芝在華跨文化營(yíng)銷的建議和對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示
根據(jù)對(duì)東芝公司在華營(yíng)銷的分析和研究，在此為東芝公司以后在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷提出相關(guān)建議，并結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際提出有關(guān)啟示，希望中國(guó)企業(yè)在以后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，能夠吸取東芝公司成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，立足中國(guó)市場(chǎng)，迅速成長(zhǎng)和壯大，加入到全球激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去。
�。ㄒ唬⿲�(duì)東芝在華跨文化營(yíng)銷的建議
總體上說(shuō)東芝公司在中國(guó)的跨文化營(yíng)銷是比較成功的，但從跨文化的角度看，東芝公司在保持其優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，還應(yīng)改進(jìn)以下幾個(gè)方面的不足：
1、克服大型跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理慣性和文化自大主義，尊重他國(guó)文化
文化自大主義和文化優(yōu)越主義是造成東芝在華營(yíng)銷失敗的文化根源。對(duì)于東芝公司而言，必須要認(rèn)識(shí)到文化沒(méi)有優(yōu)劣之分，只有強(qiáng)弱之別�？缥幕幕A(chǔ)在于尊重和理解。只有以包容的態(tài)度承認(rèn)文化差異的存在，接納文化的差異，在跨國(guó)營(yíng)銷中充分結(jié)合雙方的文化，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)市場(chǎng)巨大，市場(chǎng)情況復(fù)雜多變，其文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣也因地而異。作為大型跨國(guó)企業(yè)，應(yīng)根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，尊重中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況和中國(guó)的消費(fèi)者，制定相應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。對(duì)于在中國(guó)的日本管理人員更要注意對(duì)他們的再培訓(xùn)，加強(qiáng)他們對(duì)中文以及中國(guó)文化，中國(guó)民族風(fēng)俗習(xí)慣的了解和認(rèn)識(shí)．這方面主要是認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，隨著中國(guó)市場(chǎng)在全球市場(chǎng)上的重要性不斷提升，在東芝公司全局戰(zhàn)略地位上的比重越來(lái)越大，加上競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以及中國(guó)企業(yè)的快速成長(zhǎng)，可以肯定的說(shuō)，東芝公司必然從剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的驕傲和狂妄自大逐漸變得慎重和謙虛。否則，東芝或者其他跨國(guó)企業(yè)也一樣，不尊重中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者，必然將遭到無(wú)情地淘汰和拋棄。
2、跨文化的整合和企業(yè)文化重建
企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)的主體，企業(yè)的活力決定了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)文化是企業(yè)活力的源泉。
原有的母公司文化移植顯然并不適合具有深厚文化底蘊(yùn)的中國(guó)市場(chǎng)，應(yīng)重新選擇文化整合模式，按照中國(guó)文化的特點(diǎn)和中日之間文化的差異，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行更新構(gòu)架。在尊重中日雙方文化的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地建設(shè)雙方都接受，又適合中國(guó)市場(chǎng)的新型企業(yè)文化。建立企業(yè)共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀，以及和總公司相通的企業(yè)文化，使其能夠充分發(fā)揮企業(yè)核心凝聚力的作用。
3、重視跨文化營(yíng)銷中的文化差異和文化沖突問(wèn)題，建立一套有效的管理體系
考慮到中日關(guān)系之間的敏感性，以及中國(guó)普通民眾對(duì)日本企業(yè)的排斥情緒，東芝公司在中國(guó)市場(chǎng)上將不斷面對(duì)由于文化沖突而引發(fā)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。東芝公司應(yīng)該迅速建立一套有效的文化沖突危機(jī)管理體系，對(duì)于文化沖突危機(jī)的管理應(yīng)該盡量做到預(yù)防為主，早發(fā)現(xiàn)，早解決，指定專門(mén)的部門(mén)和人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。首先，應(yīng)該對(duì)一些常見(jiàn)的文化沖突進(jìn)行分析，找出發(fā)生此類沖突的根本原因，然后有的放矢尋求解決方案，最后將適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案演變成公司相應(yīng)的規(guī)章制度，來(lái)約束員工的行為，避免文化沖突的發(fā)生．建立良好的溝通渠道，加強(qiáng)與員工的溝通，以及和中國(guó)消費(fèi)者的溝通，避免由于溝通不暢通而造成誤解和沖突。當(dāng)文化沖突危機(jī)發(fā)生后，應(yīng)該做到積極面對(duì)，不逃避妥協(xié)，迅速做出反應(yīng)，妥善對(duì)應(yīng)和處理，最后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
4、克服大公司病，有效整合中國(guó)區(qū)域的營(yíng)銷管理機(jī)制
東芝公司由于產(chǎn)品眾多，涉及行業(yè)眾多，目前在中國(guó)市場(chǎng)上，各個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)各自為鎮(zhèn)，都由在日本的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行獨(dú)立控制，而在中國(guó)區(qū)域沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一有效的管理機(jī)制，造成資源浪費(fèi)和整體性不強(qiáng)。雖然名義上有一個(gè)東芝(中國(guó))有限公司作為統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，并設(shè)立中國(guó)地區(qū)總代表，但實(shí)際起的作用不大，對(duì)在中國(guó)的眾多關(guān)聯(lián)企業(yè)并無(wú)實(shí)際管理權(quán)力和職能，應(yīng)該增加?xùn)|芝（中國(guó)）有限公司在中國(guó)區(qū)域內(nèi)的實(shí)際管理權(quán)限和市場(chǎng)職能，能夠調(diào)配和整合東芝在中國(guó)的全部資源，集合東芝在中國(guó)的集團(tuán)力量開(kāi)拓市場(chǎng)，而不是依靠各個(gè)公司的單兵作戰(zhàn)。
5、大力推進(jìn)企業(yè)管理層的人才本地化，改進(jìn)人力資源管理中存在的問(wèn)題
以后企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)發(fā)展到人才的競(jìng)爭(zhēng)，而目前由于東芝公司的薪酬體系和升遷體制跟歐美企業(yè)相比仍然有相當(dāng)大的差距，造成目前東芝公司的中方管理人員流失嚴(yán)重。東芝公司應(yīng)該更加重視公司中高層管理人員的本地化進(jìn)程，并加速改進(jìn)日本的老式人力資源管理體制，打破論資排輩、終身制、平均化等陳舊制度，增加企業(yè)內(nèi)部活力和競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)該說(shuō)這個(gè)問(wèn)題是東芝公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的最突出的問(wèn)題。
人才本地化可以減少或者避免文化沖突，他們更了解自身的文化，自己的市場(chǎng)情況，更容易和本地消費(fèi)者交流和溝通。但要提高東芝公司的人才本地化水平，必須在充分信任中方員工的基礎(chǔ)上，給予他們更多實(shí)際權(quán)利和工作機(jī)會(huì)。
讓中方員工能充分發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)新精神，而不是只知道服從和聽(tīng)話的下屬。
（二）東芝跨文化營(yíng)銷對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示
中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，中國(guó)企業(yè)一下就被推到了與國(guó)外公司同等競(jìng)爭(zhēng)的地步，如何面對(duì)國(guó)外公司的競(jìng)爭(zhēng)，怎樣才能不被國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)所吞并或者擠垮，成為具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的一流企業(yè)？中國(guó)企業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)：內(nèi)部有主觀認(rèn)識(shí)不足，所有制等內(nèi)部制度制約，人才的缺乏和流失以及管理水平的局限；外部有社會(huì)環(huán)境不完善，市場(chǎng)環(huán)境不健全等等；還有很多歷史遺留問(wèn)題以及企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)等等，都嚴(yán)重制約了中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。但中國(guó)企業(yè)仍有很多機(jī)會(huì)和希望：利用現(xiàn)在的成本優(yōu)勢(shì)、全球最大制造加工基地逐漸擴(kuò)大到品牌、人才、資本等方面的綜合優(yōu)勢(shì)，在全球分工中占據(jù)相對(duì)穩(wěn)定有利的地位。向國(guó)外的優(yōu)秀企業(yè)合作和學(xué)習(xí)是中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展的一條捷徑。我國(guó)企業(yè)在和國(guó)外企業(yè)，如東芝等國(guó)際大公司進(jìn)行合作或競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，能夠不畏不怕，揚(yáng)長(zhǎng)避短，看清楚雙方的優(yōu)劣和強(qiáng)弱，避免他們的錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)對(duì)方的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。利用中國(guó)市場(chǎng)的有利條件，磨練企業(yè)，在穩(wěn)住中國(guó)市場(chǎng)的前提條件下，到海外市場(chǎng)上去跟東芝等跨國(guó)企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)�，F(xiàn)針對(duì)中國(guó)企業(yè)提出一些建議，希望能對(duì)中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)或者進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)開(kāi)展跨文化營(yíng)銷實(shí)踐時(shí)能有一定的借鑒意義。
1、競(jìng)爭(zhēng)中不懼怕跨國(guó)公司
面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)企業(yè)首先應(yīng)該樹(shù)立起不懼怕諸如東芝公司的這些龐然大物的心態(tài)和信心。在看到他們的優(yōu)點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)的同時(shí)，我們也要努力去發(fā)現(xiàn)他們的弱點(diǎn)和不足，然后利用他們的弱點(diǎn)和不足以及自身的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)項(xiàng)，采取跟隨戰(zhàn)略或者市場(chǎng)補(bǔ)缺戰(zhàn)略，進(jìn)行產(chǎn)品差異性競(jìng)爭(zhēng)。目前中國(guó)企業(yè)主要有三大優(yōu)勢(shì)：生產(chǎn)要素的比較優(yōu)勢(shì)、本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以及后發(fā)優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)要素比較優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力成本低。本上市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，畢竟現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)都是在中國(guó)市場(chǎng)，這塊市場(chǎng)畢竟是我們的本土市場(chǎng)，對(duì)本地市場(chǎng)的熟悉、對(duì)本地消費(fèi)者習(xí)慣的把握、對(duì)當(dāng)?shù)卣h(huán)境的了解都比國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)。后發(fā)優(yōu)勢(shì)是以較低的成本學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)提高我們的競(jìng)爭(zhēng)水平，包括先進(jìn)的技術(shù)、先進(jìn)的管理，這樣可以節(jié)約大量開(kāi)發(fā)成本和時(shí)間，避免風(fēng)險(xiǎn)和少走彎路，減少了中國(guó)企業(yè)的成本。在當(dāng)前階段，對(duì)于大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)，要想發(fā)展、在激烈的中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，主要事實(shí)要依靠這些相對(duì)優(yōu)勢(shì)，然后逐步過(guò)渡到資本、技術(shù)、人才的高級(jí)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)階段。
2、全球化思考當(dāng)?shù)鼗袆?dòng)，重視本土文化背景
中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行全球化時(shí)，往往最難做到的，而又必須做到的就是這一點(diǎn)。所謂全球化思考，即指在跨國(guó)營(yíng)銷的戰(zhàn)略、策略制定時(shí)，我們必須從全球的高度來(lái)考慮問(wèn)題。而當(dāng)?shù)鼗袆?dòng)則是指，在具體實(shí)施中應(yīng)充分考慮東道國(guó)的實(shí)際情況，重視其的本土文化背景，避免東芝公司因考慮中國(guó)實(shí)際情況較少而導(dǎo)致失敗的問(wèn)題。不僅在營(yíng)銷策略、措施上要注意當(dāng)?shù)鼗�，公司員工要當(dāng)?shù)鼗�，還要注意管理人員的本土化。
3、重視文化差異，以寬容和容忍的態(tài)度對(duì)待文化沖突
越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走向海外市場(chǎng)，其中大部分都是我國(guó)的大國(guó)營(yíng)或者集體企業(yè)，他們剛剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論的了解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累都還不夠。而學(xué)習(xí)國(guó)外跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的跨文化營(yíng)銷中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)我國(guó)企業(yè)在海外的經(jīng)營(yíng)有著十分重要和積極的參考作用。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入海外市場(chǎng)的時(shí)候，首先要學(xué)習(xí)海外市場(chǎng)的游戲規(guī)則，然后遵守市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則；要注意分析國(guó)外市場(chǎng)的特殊性和差異性，采取必要的措施來(lái)避免文化差異造成的負(fù)面影響，特別是外國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)，更是要仔細(xì)學(xué)習(xí)和研究，避免由于違法經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)造成毀滅性的災(zāi)難。目前很多中國(guó)企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)中，受到海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的指控和外國(guó)政府的制裁，很大程度上是由于對(duì)海外市場(chǎng)不熟悉，不注意文化差異的影響而造成的。
4、建立系統(tǒng)的跨文化營(yíng)銷戰(zhàn)略
目前中國(guó)企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)僅僅為了多獲得點(diǎn)外匯收入，完成政府出口創(chuàng)匯的任務(wù)。沒(méi)有一個(gè)整體和長(zhǎng)期的目標(biāo)，也沒(méi)有一套完善的跨文化組合策略，中國(guó)企業(yè)出口產(chǎn)品的大部分利潤(rùn)都被中間而和海外合作伙伴所占有，自己僅僅獲得很少的一部分費(fèi)用。中國(guó)企業(yè)如果要在海外市場(chǎng)取得更好的成績(jī)，必須首先建立一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的內(nèi)在配套和協(xié)調(diào)一致的跨文化營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略。例如東芝公司在中國(guó)市場(chǎng)所顯示的：前期的市場(chǎng)調(diào)查和分析，產(chǎn)品功能的調(diào)整，配合的價(jià)格策略，營(yíng)銷渠道策略，投資策略，企業(yè)文化的重建，和中國(guó)企業(yè)的跨文化合作競(jìng)爭(zhēng)略等，都比較協(xié)調(diào)，整合的也很好。
5、結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出適合本企業(yè)的文化整合模式
首先是要建立完善的企業(yè)文化。目前中國(guó)企業(yè)雖然也開(kāi)始注重企業(yè)文化的塑造，但由于時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少、市場(chǎng)不規(guī)范等原因，使中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)沒(méi)有真正起到良好的作用。而中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，沒(méi)有完善的企業(yè)文化是無(wú)法取得海外合作伙伴以及海外消費(fèi)者的認(rèn)同的，也是無(wú)法在海外市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展的。另一方面，在跨文化營(yíng)銷時(shí)還必須注意，應(yīng)該充分了解東道國(guó)的文化，根據(jù)東道國(guó)國(guó)情、行情選擇適合的企業(yè)文化整合模式。前面提到的四種模式都適合于不同的情況。企業(yè)甚至可以根據(jù)自己的情況創(chuàng)造出適合自己的新模式。
企業(yè)文化的塑造是一項(xiàng)長(zhǎng)期和艱巨的任務(wù)，對(duì)于目前浮躁的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該靜下心來(lái)，練練企業(yè)文化這個(gè)內(nèi)功。
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