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中外汽車市場營銷管理論文
渠道管理的目的是約束和規(guī)范營銷網(wǎng)絡(luò)成員的行為，使其提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時以最合理的成本將產(chǎn)品交付用戶，保證交貨期符合用戶要求，并通過管理使其能更好地為廠家服務(wù)。
一、國外轎車營銷管理
1.建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)。一旦制造商同其合作伙伴簽訂授權(quán)經(jīng)營協(xié)議，授權(quán)經(jīng)營者必須根據(jù)協(xié)議的規(guī)定，嚴(yán)格根據(jù)制造商的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動，否則的話將面臨制造商對其停業(yè)整頓，甚至解除授權(quán)經(jīng)營協(xié)議的處罰。制造商通過授權(quán)經(jīng)營者使用其提供的訂單軟件、配件訂購和銷售軟件、維修軟件、索賠軟件、財務(wù)軟件等一系列應(yīng)用軟件來對授權(quán)經(jīng)營者進(jìn)行有效地管理和控制。
2.區(qū)域管理和地區(qū)代表巡回制度。為了減少管理的跨度，減少管理風(fēng)險，外國轎車制造商均通過劃分區(qū)域的方法對整個營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理。在各區(qū)域中心，將完成整車銷售、配件銷售、售后服務(wù)、培訓(xùn)等管理工作。同時，在各區(qū)域中心,設(shè)置—批現(xiàn)場巡回管理人員，來對經(jīng)銷商的現(xiàn)場工作進(jìn)行指導(dǎo)。日本汽車廠家認(rèn)為，健全企業(yè)營銷體系的重點(diǎn)在于特許經(jīng)營者，而實(shí)行“地區(qū)擔(dān)當(dāng)員”制度正是加強(qiáng)對經(jīng)銷店的組織領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營指導(dǎo)的有效措施,這種措施最先由神谷正太郎提出。地區(qū)擔(dān)當(dāng)員由各廠家銷售公司的銷售科長和科長助理等干部擔(dān)任,按地區(qū)分工，每人負(fù)責(zé)5個特約經(jīng)銷店的工作,每月大部分時間在那兒巡回工作,其工作內(nèi)容主要包括人事管理、工資管理、銷售業(yè)務(wù)的合理化和對推銷員進(jìn)行指導(dǎo)。由于這些地區(qū)擔(dān)當(dāng)員親臨特約經(jīng)銷店的工作，從而保證了企業(yè)銷售體系的健全和發(fā)展。并且，這種制度將責(zé)任和權(quán)利明晰化,促進(jìn)了員工的積極性，并很好地約束了經(jīng)銷商的行為，使其行為規(guī)范化、合理化，與企業(yè)步調(diào)一致。另外，德國大眾汽車公司的區(qū)域中心也有專門的現(xiàn)場代表進(jìn)行區(qū)域性的巡回，專門對經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行巡回、指導(dǎo)和監(jiān)督。
3.統(tǒng)一會計制度。日本各汽車廠家要求其所屬的經(jīng)銷店和代理店定期向銷售公司(部)報告經(jīng)營情況,實(shí)行統(tǒng)一會計制度。豐田、日產(chǎn)及三菱等廠家，對各自經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)會計科目及其內(nèi)容實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，經(jīng)營好壞用數(shù)字表示，精心計算每輛車的利潤及銷售費(fèi)用，銷售點(diǎn)定期向銷售公司提供標(biāo)準(zhǔn)格式的經(jīng)營報告，使得廠家能夠通過分析這些情況了解經(jīng)銷商的動向，有利于模型化管理。德國大眾和美國通用公司也在其授權(quán)的經(jīng)銷商處進(jìn)行統(tǒng)一的會計報表制度。德國大眾對所有的經(jīng)銷商安裝統(tǒng)一的計算機(jī)財務(wù)軟件，并通過通訊網(wǎng)絡(luò)將報表數(shù)據(jù)傳遞到總部,從而明確地了解經(jīng)銷商的銷售、服務(wù)、配件銷售等的經(jīng)營狀況。
4.進(jìn)行劃區(qū)域的銷售。外國轎車制造商對零售商進(jìn)行劃區(qū)域的銷售管理，每個零售商有其一定的銷售范圍，在這個區(qū)域內(nèi)零售商進(jìn)行相應(yīng)的營銷活動。如曰本豐田公司在日本本土建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)時考慮一縣一店制，在各經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)，零售商對其轄區(qū)內(nèi)的用戶進(jìn)行研究和分析，掌握每個家庭的經(jīng)濟(jì)收入、經(jīng)濟(jì)來源、車輛使用狀況、車輛年限、人口構(gòu)成等，保持與用戶良好的人際關(guān)系，分片負(fù)責(zé)，登門銷售，開展系列的營銷活動，以此來保證銷售量的平穩(wěn)增長。這種劃區(qū)域的銷售,規(guī)定零售商不得在區(qū)域范圍外設(shè)置代辦點(diǎn)和分店。不得跨區(qū)域競爭使得汽車市場的每塊地盤都反復(fù)“翻耕”，幾乎每一個顧客都有豐田公司的銷售人員“盯”著。
5.建立統(tǒng)一的品牌形象和規(guī)劃。外國的轎車制造商非常重視授權(quán)經(jīng)營者的形象建設(shè)，并對所有授權(quán)經(jīng)營者的外部標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部設(shè)施以及員工的服飾等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并對工作流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等軟件也進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，從而將制造商的品牌形象和授權(quán)經(jīng)營者的形象統(tǒng)一起來，通過硬件和軟件的建設(shè)和提高，使用戶在各經(jīng)銷商處能享受到同樣的服務(wù)。德國大眾汽車公司對其授權(quán)經(jīng)營者的外觀、標(biāo)識、內(nèi)部的裝飾材料、展廳位置、大小、維修工具、辦公桌及銷售人員、維修人員的服裝等各細(xì)節(jié)均進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，同時對業(yè)務(wù)的工作流程、檔案等均進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)置,統(tǒng)一維修工時，使得每個用戶到授權(quán)經(jīng)營者處可享受到一樣的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和基本一致的價格。從而通過這種品牌的營銷，來達(dá)到用戶的滿意和忠誠。
6.經(jīng)銷商的情報化。豐田公司應(yīng)用合理化的“準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式”，即采用“多品種、小批量”生產(chǎn)。銷售方式采用訂單銷售，在這種方式下，原則是只生產(chǎn)能夠售完的汽車。這就要求其有一個完整的惰報系統(tǒng)，加強(qiáng)與經(jīng)銷店的情報交流。從20世紀(jì)60年代始建的POS(經(jīng)銷店管理系統(tǒng)）實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)商和經(jīng)銷店的直線情報交流，使情報交流的效率大大提高。隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的建立，對信息處理的功能也大大提高。目前，經(jīng)銷商的情報系統(tǒng)根據(jù)市場的情況，制定年度、季度、月度計劃，并根據(jù)月度和每天訂貨計劃來調(diào)整年度、季度、月度計劃的不確定預(yù)測結(jié)果，這些計劃與生產(chǎn)企業(yè)的情報網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)而提供給制造商，使制造商能迅速地對生產(chǎn)計劃做出相應(yīng)的調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)了縮短生產(chǎn)周期和減少庫存風(fēng)險，并使得用戶從訂貨到收到新車縮短到只需12天左右。從別的國家來看，各轎車廠也非常重視對經(jīng)銷商的情報管理。美國通用在全球的銷售網(wǎng)點(diǎn)都開通其專門的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，通過計算機(jī)了解各經(jīng)銷商的銷售訂單、用戶狀況等，并以此了解市場情況、經(jīng)銷商的經(jīng)營情況，從而對其做出相應(yīng)的支持和幫助。
7.加強(qiáng)培訓(xùn)。從各國轎車廠看，對授權(quán)經(jīng)營者的管理一個很重要的方法是對授權(quán)經(jīng)營者的技術(shù)培訓(xùn)，從銷售技術(shù)、服務(wù)技術(shù)等方面對授權(quán)經(jīng)營者進(jìn)行培訓(xùn)，曰本豐田公司1974年在名古屋修建了一所研修中心，培訓(xùn)一定素質(zhì)的推銷員，并對各經(jīng)銷部門的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，每年約有15000人次的培訓(xùn)。另外，通用、福特、大眾公司均非常重視培訓(xùn)工作。通過培訓(xùn)，大大增加系統(tǒng)的抗風(fēng)險能力。
這一系列的管理措施,有效地將渠道緊密地受控于生產(chǎn)企業(yè)，形成了企業(yè)的嚴(yán)密的外部性,并使其有機(jī)地結(jié)合起來，為企業(yè)服務(wù)。用豐田公司的話就是形成了“擁有用戶的經(jīng)銷商和擁有經(jīng)銷店的豐田公司”。
二、中國轎車營銷管理
國內(nèi)轎車制造商對營銷網(wǎng)絡(luò)的管理，很多是從國外母公司或技術(shù)引進(jìn)公司處拷貝過來的，但是，由于涉及國內(nèi)轎車市場的一些特殊性,拷貝開始走樣，從而使得轎車營銷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)混亂。目前國內(nèi)轎車制造商銷售管理的問題基本上是一致的，因營銷管理方法和政策的原因而造成了轎車市場的混亂和轎車經(jīng)銷商的投機(jī)，并且激化了經(jīng)銷商和生產(chǎn)企業(yè)的矛盾，使用戶對產(chǎn)品的滿意度下降。
1.分銷中心和區(qū)域中心的建設(shè)及現(xiàn)場區(qū)域經(jīng)理。上汽銷售總公司在全國逐漸建成24家分銷中心，其本意是加強(qiáng)對地方經(jīng)銷商的管理，促進(jìn)銷售。神龍公司的區(qū)域中心(商務(wù)代表處)是神龍公司在全國各地的區(qū)域管理中心，但是由于每個大區(qū)人員太少，尤其是缺少售后服務(wù)專業(yè)人員，使得工作跨度太大，而且由于管理職能不明確，各項任務(wù)都得通過武漢總部，從而導(dǎo)致與經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)不暢，沒有真正起到大區(qū)的管理職能。
另外，目前國內(nèi)各轎車生產(chǎn)企業(yè)都專門設(shè)有現(xiàn)場的區(qū)域經(jīng)理，專門進(jìn)行現(xiàn)場巡回，如上海大眾、一汽大眾、神龍公司等。但是，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分現(xiàn)場經(jīng)理由于無法現(xiàn)場解決問題，再加上現(xiàn)場經(jīng)理與總部的協(xié)調(diào)問題，使得銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的問題不能及時得到解決，造成問題積壓，從而增加對網(wǎng)絡(luò)管理的難度。
2.對經(jīng)銷商的支持和考核。長期以來，生產(chǎn)企業(yè)對經(jīng)銷商的支持主要體現(xiàn)在年終返利上,以銷售量為經(jīng)銷商主要考核標(biāo)準(zhǔn)的返利制度，使得經(jīng)銷商不注重服務(wù)，只注重銷售量，很多經(jīng)銷商以低價進(jìn)行銷售，多銷多虧，他們往往指望銷售總公司年度的巨額返利，從而將虧損拉平，一旦銷售總公司不進(jìn)行返利,那么大部分經(jīng)銷商將出現(xiàn)巨額的虧損，從而造成銷售隊伍流失和轉(zhuǎn)入競爭對手的銷售網(wǎng)絡(luò)中。在經(jīng)過銷售管理政策的改變后，各企業(yè)銷售渠道的虧損基本得以制止，但單車?yán)麧欀挥?00?2000元左右,遠(yuǎn)小于國外的銷售網(wǎng)絡(luò)的利潤。
目前，認(rèn)識到年底返利政策的弊端，國內(nèi)各轎車制造商基本上已經(jīng)全部取消了年底的返利政策，而采用綜合指標(biāo)考核后的小范圍獎勵。企業(yè)年度的綜合考核中主要包括銷售量、資金返回、信息反饋、硬件設(shè)施等。但是，其核心內(nèi)容還是銷售量和資金返回，對硬件設(shè)施的考核沒有轉(zhuǎn)變到規(guī)劃和鼓勵經(jīng)銷商進(jìn)行投資,如神龍公司的獎勵最主要考核指標(biāo)是月度銷售量計劃完成、資金返回程度等。一汽大眾的考核指標(biāo)中，除了對銷售量的考核外，還增加了對信息反饋的考核(主要指新車用戶檔案的反饋），對于考核不合格的維修站將取消其銷售傭金。這些政策的推出，在一定程度上完善了考核指標(biāo)，但這種考核力度對于規(guī)范經(jīng)銷商的行為和發(fā)展方向還很不夠。
在1999年，上汽銷售總公司在學(xué)習(xí)德國大眾對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理方法后，推出了特許經(jīng)銷商制度和“三毛利”政策。上海汽車銷售總公司通過品牌專營的思路，將傳統(tǒng)的經(jīng)銷商改造為特許經(jīng)銷商，通過“三毛利”政策來推動經(jīng)銷商的改造。對特許經(jīng)銷商除了考慮銷售毛利外，還根據(jù)其硬件投資情況和服務(wù)情況相應(yīng)地給予投資毛利和服務(wù)毛利。雖然這套政策比較全面地對經(jīng)銷商的各項行為和投資進(jìn)行了引導(dǎo)，但是，由于缺少細(xì)致的研究，推出了“三毛利”政策缺少其他管理政策的配套，將無法很好地牽制經(jīng)銷商，而且投機(jī)的經(jīng)銷商很快就會發(fā)現(xiàn)投機(jī)機(jī)會的存在。
3.對售后服務(wù)的管理。國內(nèi)各轎車制造商均面臨售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理的困難。主要表現(xiàn)在:供應(yīng)部門和售后服務(wù)部門對零部件生產(chǎn)企業(yè)的配件外流無法控制，尤其是一些系統(tǒng)內(nèi)配套的零部件企業(yè)。很多零部件生產(chǎn)企業(yè)在沒有經(jīng)過主機(jī)廠的許可，直接將配件銷售給維修企業(yè)，再加上假冒配件的沖擊，售后服務(wù)維修站經(jīng)營狀況變差。目前，上海大眾、一汽大眾和神龍公司等企業(yè)的售后服務(wù)均面臨上述的問題，從而也意味著對維修站的控制能力下降。
4.對經(jīng)銷商和維修站的情報管理。國內(nèi)各轎車制造商的營銷管理部門對情報的管理開始重視，如一汽大眾要求代理商將所有新車銷售的用戶檔案返回，并作為獎勵考核的主要指標(biāo)之一。上汽銷售公司對所有授權(quán)經(jīng)銷商的軟件系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，同時也要求經(jīng)銷商將銷售的新車用戶檔案返回。上海大眾在全國范圍內(nèi)的維修站推廣統(tǒng)一的計算機(jī)管理系統(tǒng)，屆時可以將維修站的修理、索賠、用戶檔案、配件銷售、庫存等所有信息進(jìn)行查詢，并可分析各維修站的經(jīng)營狀況和市場狀況。
盡管國內(nèi)轎車制造商開始重視銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的情報化管理，但是，這些系統(tǒng)很多還是剛開始起步，很多企業(yè)急需的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)庫都還沒有建成，計算機(jī)管理還處于起步階段等。另外，情報的收集和傳遞對于經(jīng)銷商來說是一個成本巨大、見效慢的業(yè)務(wù)，故中國大部分經(jīng)銷商對此均不重視，很多原始數(shù)據(jù)均存在很大問題。
5.品牌專營的意識。由于國內(nèi)轎車制造商和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的整體環(huán)境現(xiàn)狀決定了國內(nèi)轎車營銷方法比較落后，國外比較通行的品牌觀念和品牌競爭的觀念沒有形成，使得制造商、零售商和維修站的經(jīng)營沒有統(tǒng)一的規(guī)劃、沒有規(guī)范的服務(wù)，從而各銷售網(wǎng)點(diǎn)各行其是、互不相干，并相互競價，導(dǎo)致經(jīng)營范圍混亂、服務(wù)質(zhì)量下降、成本增加和利潤下滑，這種狀況是目前國內(nèi)所有轎車廠都存在的問題。
三、營銷管理分析結(jié)論
1.管理的層次不清晰。區(qū)域管理對零售商和維修站的控制力度不夠，這樣使得零售商的層次錯雜，大部分零售商既是批發(fā)商又是零售商，但由于互相競價的結(jié)果，使得利潤下滑很大。
2.對零售商的考核不夠全面。目前，國內(nèi)轎車制造商的考核指標(biāo)主要注重銷售數(shù)量，而沒有從銷售收入和贏利兩方面進(jìn)行全面的考核，尤其是服務(wù)質(zhì)量方面來進(jìn)行考核，這對引導(dǎo)零售商提高服務(wù)質(zhì)量是不利的。
3.品牌的觀念很差。制造商和零售商均沒有將企業(yè)的品牌進(jìn)行規(guī)劃，從而制造商和零售商均沒有得到品牌經(jīng)營帶來的規(guī)模效應(yīng)，反而是增加了零售商之間的內(nèi)耗。
4.零售商的情報網(wǎng)絡(luò)不健全。目前中國轎車制造商的零售商情報網(wǎng)絡(luò)還沒有健全，而且零售商不被重視，這將影響到制造商對零售商經(jīng)營內(nèi)容的情報獲得。
牟春燕(作者單位:煙臺師范學(xué)院交通學(xué)院）
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