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淺談企業(yè)多元化戰(zhàn)略
即將畢業(yè)的大學(xué)生，畢業(yè)論文是不可缺少的一項，但是畢業(yè)論文又是十分難寫的，讓很多同學(xué)撓破頭皮也難以下筆。在這里小編為大家展示一篇電大畢業(yè)論文，希望能夠幫到同學(xué)們!
摘要：多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;多元化經(jīng)營;風(fēng)險防范
近年來，關(guān)于專業(yè)化與多元化經(jīng)營一直是企業(yè)在擴張過程中關(guān)注的重點問題，而企業(yè)多元化經(jīng)營已成為企業(yè)發(fā)展的一種典型的經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略由著名的“產(chǎn)品市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業(yè)最高層為企業(yè)制定的多項業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，是企業(yè)為涉足不同行業(yè)環(huán)境中的各項業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域、如何進入等。多元化戰(zhàn)略通過進入與現(xiàn)有事業(yè)在價值創(chuàng)造活動上相互有關(guān)的事業(yè)或進入一個全新的事業(yè)領(lǐng)域，而求得企業(yè)的更好發(fā)展。
應(yīng)該說，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。發(fā)達市場經(jīng)濟國家多數(shù)企業(yè)特別是大型跨國企業(yè)幾乎都采用利這種經(jīng)營戰(zhàn)略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功典范。GE涉足電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業(yè)，成為全球最大最成功的企業(yè)之一。另一種認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經(jīng)在企業(yè)界叱咤一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產(chǎn)生物制品“腦黃金”的巨人集團表現(xiàn)出過分的陌生。而現(xiàn)在，當(dāng)年的“巨人”風(fēng)光卻已是悄無聲息。“巨人”形象的坍塌與當(dāng)時正在建設(shè)中的大廈有直接關(guān)系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒后再無回天之力的重要原因便是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的盲目多元化。
企業(yè)管理者選擇企業(yè)多元化發(fā)展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化都可能成為多元化的原因。對于企業(yè)來說，外部環(huán)境是指市場或政府，內(nèi)部是指企業(yè)自身。
一、外部環(huán)境的原因
(一)產(chǎn)品需求趨向停滯
任何產(chǎn)品或服務(wù)的市場容量都是有一定的限度的。亞當(dāng)·斯密指出，市場容量限制勞動分工。由于產(chǎn)品需求趨向停滯，勞動分工不可能無限制地發(fā)展下去。具體到一個企業(yè)來說，企業(yè)所承擔(dān)的特定產(chǎn)品市場的勞動分工的份額也是有限的。超出了一定的限度，企業(yè)享受社會分工所造成的收益就會遞減。此外，任何產(chǎn)品都有自己的生命周期，隨著競爭的加劇，產(chǎn)品的生命周期也有縮短的趨勢。當(dāng)產(chǎn)品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯甚至變?yōu)樨摂?shù)。企業(yè)必須在衰退期到來之前，就進行研究開發(fā)，更新?lián)Q代產(chǎn)品，或進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域做準(zhǔn)備。產(chǎn)品需求趨向停滯，就成為促使企業(yè)多元化發(fā)展的重要原因。
(二)市場的集中程度
在市場集中度較高的企業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場、成本等方面占優(yōu)勢，企業(yè)要想達到比產(chǎn)業(yè)增長率還要高的增長率，只有進入本企業(yè)以外的新市場。因為在集中度較高的行業(yè)，欲與少數(shù)起控制作用的企業(yè)競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開發(fā)費用。這些必然造成產(chǎn)品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業(yè)邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業(yè)在本行業(yè)提高增長率的成本升高，于是促使企業(yè)進入多元化，以謀求在其他行業(yè)發(fā)展。
(三)需求的多樣性和不確定性
新生企業(yè)在資金、技術(shù)、市場等方面往往不占優(yōu)勢，相反，與新的需求市場相關(guān)的老企業(yè)則具有更多的優(yōu)勢。市場需求的多樣性在新的產(chǎn)品領(lǐng)域提供了投資機會，企業(yè)就可以抓住機會實現(xiàn)多元化發(fā)展。而市場需求的不確定性，將使企業(yè)依賴單一市場的風(fēng)險增大，從而激勵企業(yè)追求多元化發(fā)展的風(fēng)險分散效應(yīng)。
二、 內(nèi)部環(huán)境的原因
(一)企業(yè)內(nèi)部資源潛力
企業(yè)積累的未利用的內(nèi)部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發(fā)費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業(yè)，越容易積極從事進行多元化。
(二)達不到經(jīng)營目標(biāo)或原經(jīng)營領(lǐng)域收益較差
一般來說，如果企業(yè)能夠達到既定目標(biāo)，企業(yè)開拓新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、實行多元化發(fā)展的動力就不大;反之，企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營方針、范圍與所期望的目標(biāo)差距越大，采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略的可能性就越大。多元化發(fā)展不同于一般的經(jīng)營政策，涉及到進入新的產(chǎn)業(yè)，屬于企業(yè)的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發(fā)展。
(三)縱向一體化發(fā)展中的不平衡
企業(yè)在縱向一體化發(fā)展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產(chǎn)、運輸和研究開發(fā)方面的設(shè)備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產(chǎn)能力會出現(xiàn)經(jīng)常性的不平衡，這種不平衡產(chǎn)生的不經(jīng)濟性成為促使企業(yè)多元化發(fā)展的經(jīng)常性壓力。
多元化是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點;或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業(yè)在多元化經(jīng)營中失敗了呢?這是因為企業(yè)缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進一步說，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)意味著不同水平的風(fēng)險，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致許多企業(yè)沒有充分估計到多元化經(jīng)營中的風(fēng)險并對之做好準(zhǔn)備。在我國，目前不少企業(yè)集團不僅在本行業(yè)進行大量購并，而且通過購并進入別的行業(yè);不少企業(yè)集團提出發(fā)展自己的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，并認為這樣可以使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險分散，從而實現(xiàn)“東方不亮西方亮”的目標(biāo)。但是，這種過分追求多元化經(jīng)營的做法，不符合我國的現(xiàn)實國情，至少存在以下三個方面的經(jīng)營風(fēng)險。
一是系統(tǒng)風(fēng)險。企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴大，機構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機制可能會被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風(fēng)險，造成新的經(jīng)營項目的失敗。
二是資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終會導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中失去市場和優(yōu)勢。
三是成本風(fēng)險，即代價風(fēng)險。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風(fēng)險需要付出一定的代價。對于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營發(fā)展方式，人們不能夸大"把雞蛋放在不同籃子里最安全"。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進行綜合比較。
企業(yè)向多元化方向發(fā)展，是一種客觀的必然。企業(yè)在做精、做強，突出核心能力的基礎(chǔ)上進行相關(guān)多元化把企業(yè)做大，在行業(yè)取得很高的市場地位或行業(yè)進入成熟期，才可能考慮適當(dāng)?shù)姆窍嚓P(guān)多元化應(yīng)是中國企業(yè)多元化發(fā)展的合理選擇道路。企業(yè)多元化切不可過度，以免掉進多元化陷阱。在當(dāng)今微利化的市場環(huán)境下，從中國企業(yè)的管理能力來看，應(yīng)當(dāng)在不斷適應(yīng)外部環(huán)境和培育核心競爭力的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)低度的相關(guān)多元化，把企業(yè)多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業(yè)核心競爭能力和擴展企業(yè)的戰(zhàn)略資源。
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