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基于層級(jí)管理的集團(tuán)財(cái)務(wù)模式下全面預(yù)算管理研究經(jīng)濟(jì)學(xué)論文
[摘要]集團(tuán)層級(jí)管理模式下，全面預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。為了更好地提高企業(yè)集團(tuán)模式下的層級(jí)預(yù)算管理工作的質(zhì)量，突出并強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督、控制等職能，通過研究和探索全面預(yù)算管理，分析層級(jí)模式的預(yù)算管理優(yōu)勢(shì)，并提出推行全面預(yù)算管理的有效措施。
[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理;層級(jí)管理模式;統(tǒng)籌兼顧;成本控制
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的社會(huì)化程度日趨提高，財(cái)務(wù)活動(dòng)呈現(xiàn)復(fù)雜化的趨勢(shì)，以往傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留的管理慣例已不適合企業(yè)特別是大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)化規(guī)模化運(yùn)營(yíng)管理的需要。在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)集團(tuán)要對(duì)各層級(jí)下屬企業(yè)推行制定的決策及計(jì)劃，必定要先從控制財(cái)務(wù)預(yù)算資金入手，因此，通過實(shí)行全面預(yù)算管理，盡快完善內(nèi)部下屬企業(yè)各項(xiàng)管理和財(cái)務(wù)約束機(jī)制，是企業(yè)振興和發(fā)展的必然途徑。
全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制和考核，通過將公司的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，從而最大限度地優(yōu)化資源配置，發(fā)揮最佳管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)雙兼顧，達(dá)到協(xié)調(diào)有序地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。全面預(yù)算管理的原理實(shí)際上是以過程控制為核心的控制系統(tǒng)，以預(yù)算為手段，通過“全職工、全方位、全過程”的管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的二次配置，把所有部門和環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的一種管理工具。全面預(yù)算管理能夠提供企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，也方便對(duì)員工的激勵(lì)與約束，以企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)為控制內(nèi)容，形成自下而上的編報(bào)、自上而下的審批等程序，有利于建立職責(zé)分明、分工專業(yè)、審批對(duì)口、剛?cè)嵯酀?jì)的制度。
一、層級(jí)管理模式下集團(tuán)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)
集團(tuán)企業(yè)從資產(chǎn)和資金管理的角度推行預(yù)算管理，以實(shí)現(xiàn)決策的具體化、貨幣化。
在實(shí)質(zhì)影響和控制貫徹方面，全面預(yù)算管理在企業(yè)的應(yīng)用主要具備以下幾方面的優(yōu)勢(shì)。
(一)預(yù)算管理本身的全面屬性可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)一體化管理的科學(xué)性和計(jì)劃性
企業(yè)的全面預(yù)算管理體系包括收支預(yù)算的編制、監(jiān)督、預(yù)警、考核等，是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向編制的財(cái)務(wù)收支活動(dòng)計(jì)劃。制定高瞻遠(yuǎn)矚的科學(xué)規(guī)劃和行之有效的執(zhí)行計(jì)劃，可以使企業(yè)中的每個(gè)部門和個(gè)人都能充分認(rèn)識(shí)到自身在集團(tuán)整個(gè)體系中的地位和責(zé)任，改變以往的預(yù)算編制寬泛且不能有效落實(shí)資金管理的弊病。集團(tuán)通過把下屬企業(yè)日常資金運(yùn)動(dòng)和專項(xiàng)籌措資金都涵蓋在內(nèi)，既可以全面了解下屬企業(yè)的資金需求和實(shí)際活動(dòng)，體現(xiàn)全員參與的含義，又降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(二)推行全面預(yù)算管理有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略性，便于協(xié)調(diào)各部門和各級(jí)企業(yè)工作
在實(shí)際管理事務(wù)當(dāng)中，集團(tuán)要根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求，研究企業(yè)管理體系的構(gòu)成，規(guī)范管理流程和監(jiān)控環(huán)節(jié)，明確集團(tuán)與子公司控股管理等各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值增值的可能性，然后制定相應(yīng)的全面預(yù)算管理，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算的編制使各級(jí)實(shí)體單位了解到本單位(部門)與企業(yè)總體的關(guān)系、各單位(部門)間的關(guān)系。在努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的前提下，各部門能夠自覺地調(diào)整好自己的工作，同時(shí)部門間也有了交換意見的基礎(chǔ)。預(yù)算的制定過程也是企業(yè)各部門互相傳遞信息的過程。它可杜絕相互扯皮現(xiàn)象，規(guī)范資金申報(bào)和撥付程序。這一過程可以促進(jìn)各分子公司之間、各部門與集團(tuán)管理層之間的互動(dòng)溝通，使整個(gè)企業(yè)做到協(xié)調(diào)一致，從根本上提高集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)籌的管理地位。
(三)推行全面預(yù)算管理有助于以成本控制、節(jié)省費(fèi)用為中心，提高集團(tuán)運(yùn)行效益全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)
體現(xiàn)了目標(biāo)明確、控制成本的特征，任何一個(gè)企業(yè)如果想做大做強(qiáng)，必定要將決策層和執(zhí)行層的權(quán)限進(jìn)行相應(yīng)劃分。通過實(shí)施全面預(yù)算，集團(tuán)決策層領(lǐng)導(dǎo)可以區(qū)分正常和非正常支出、預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外支出，從大量的日常管理、審批事務(wù)中解脫出來，根據(jù)集團(tuán)的全面發(fā)展和規(guī)劃等戰(zhàn)略性問題，節(jié)省成本費(fèi)用。同時(shí)，通過預(yù)算管理對(duì)下屬基層企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行全過程、動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，并按照授權(quán)范圍充分發(fā)揮下屬企業(yè)的自主性和靈活性，注重各子公司企業(yè)的生存、盈利和發(fā)展，以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，提高集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)效益，為完善公司治理和優(yōu)化資源配置奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
總之，全面預(yù)算管理作為一種有效的管理工具，為預(yù)算單位內(nèi)部管理的規(guī)范化和科學(xué)化提供了充分的依據(jù)，現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)公司包括下屬企業(yè)都是自主經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體。
為了求得實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效生存和做強(qiáng)發(fā)展，必須將企業(yè)視為一個(gè)整體推行全面預(yù)算，統(tǒng)籌兼顧，注重集團(tuán)內(nèi)部的綜合管理，強(qiáng)化集團(tuán)和各子公司管理的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能。只有這樣，才能從整體上調(diào)度資金，使相對(duì)有限的資源配置到產(chǎn)出較高的環(huán)節(jié)或領(lǐng)域，確保重點(diǎn)，兼顧全局。
二、全面預(yù)算管理的編制方法
為了提高全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和可靠性，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該有效地選擇編制方法，并要結(jié)合企業(yè)尤其是下屬公司的特點(diǎn)選用，在編制時(shí)依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特長(zhǎng)和市場(chǎng)信息，綜合地有側(cè)重地選擇各種編制方法進(jìn)行應(yīng)用。下面對(duì)常用的一些預(yù)算編制方法進(jìn)行探討。
(一)零基預(yù)算
零基預(yù)算法即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，是指在編制預(yù)算時(shí)，不以現(xiàn)有的預(yù)算為基礎(chǔ)，而是以零為起點(diǎn)，將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都視為一項(xiàng)決策方案，不考慮其以往任何情況，以零為基礎(chǔ)對(duì)其進(jìn)行重新評(píng)估，從根本上研究、分析每項(xiàng)預(yù)算。簡(jiǎn)單地將零基預(yù)算理解為一切從零開始是不恰當(dāng)?shù)�。大多�?shù)情況下，項(xiàng)目是在以往基礎(chǔ)上繼續(xù)運(yùn)作，只不過是以零為起點(diǎn)，按輕重緩急進(jìn)行成本效益率的測(cè)算和排列。
(二)滾動(dòng)預(yù)算
滾動(dòng)預(yù)算法是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期限(通常12個(gè)月)而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。
滾動(dòng)預(yù)算考慮到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性，使編制人員可以及早做出適時(shí)安排。
(三)作業(yè)預(yù)算
作業(yè)預(yù)算是在傳統(tǒng)的作業(yè)成本的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種預(yù)算編制方法。作業(yè)預(yù)算是對(duì)組織與其作業(yè)的數(shù)量表達(dá)，反映完成戰(zhàn)略目標(biāo)所需進(jìn)行的各項(xiàng)工作及相應(yīng)的各種財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源需求，同時(shí)還反映為提高業(yè)績(jī)而所做的各種改進(jìn)。作業(yè)預(yù)算的基本原理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要做的事情，即作業(yè)或者業(yè)務(wù)流程來編制預(yù)算，它不同于傳統(tǒng)預(yù)算以成本元素為依據(jù)。
三、推行全面預(yù)算管理的有效對(duì)策措施
推行全面預(yù)算管理雖然有上述所說的良好效果，但由于我國(guó)集團(tuán)公司特別是民營(yíng)集團(tuán)開展全面預(yù)算管理時(shí)間還不長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)缺乏，以及傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期需轉(zhuǎn)變思想觀念等原因，一些國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還沒有充分意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要作用，另外執(zhí)行的員工對(duì)預(yù)算管理還存在意識(shí)淡薄、事不關(guān)己的現(xiàn)象。在具體管理上，預(yù)算目標(biāo)不明確，預(yù)算方法不合理，一些子公司財(cái)務(wù)報(bào)表收入預(yù)算不完整，支出預(yù)算隨意性較大。在集團(tuán)整體層面上，對(duì)企業(yè)的資金使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒有得到足夠的重視。同時(shí)，激勵(lì)機(jī)制不完善也是全面預(yù)算管理存在的一個(gè)普遍問題，激勵(lì)機(jī)制仍存在著一定的缺陷。由此，我們須立足企業(yè)集團(tuán)管理的實(shí)際現(xiàn)狀，確定面對(duì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，促使整個(gè)企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，提高全面預(yù)算管理的成功率。為此，可通過以下有效的措施建立健全并逐步完善全面預(yù)算管理。
(一)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向樹立全面預(yù)算管理理念
集團(tuán)要在量化分配資源的基礎(chǔ)上，樹立全面預(yù)算管理理念，以預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。要從預(yù)算管理的指導(dǎo)理念和具體方法著手，促使集團(tuán)系統(tǒng)每位員工認(rèn)識(shí)預(yù)算管理體系的重要性，并通過努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)要督促下屬企業(yè)進(jìn)行事前的規(guī)劃，建立系統(tǒng)完整的企業(yè)計(jì)劃程序，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任人身上，明確各自要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)。在流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由集團(tuán)的管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。
(二)選擇合理的預(yù)算方法，健全組織考核體系，提高預(yù)算管理水平
預(yù)算管理不能采用一刀切的單調(diào)預(yù)算方法，要綜合考慮到預(yù)算管理是一項(xiàng)龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，且全面預(yù)算管理所指的效益目標(biāo)不是單個(gè)的、孤立的，因而側(cè)重選擇并綜合運(yùn)用合理的預(yù)算方法尤為必要，如以零基預(yù)算為主、作業(yè)預(yù)算及滾動(dòng)調(diào)整為輔的方法，發(fā)揮預(yù)算統(tǒng)籌的作用，確保集團(tuán)與部門、控股公司與子公司的相互配合、相互協(xié)調(diào)。在落實(shí)組織機(jī)構(gòu)、人員配置的基礎(chǔ)上，可分別選定基礎(chǔ)工作較好的下屬企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)工作，扎扎實(shí)實(shí)地穩(wěn)步推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。
另外，集團(tuán)決策者要引入權(quán)變的管理思想，確定責(zé)任主體，針對(duì)不同行業(yè)的子公司采取不同的預(yù)算控制模式，建立相互銜接、互為支撐的預(yù)算保證體系，提高全面預(yù)算管理水平。
(三)完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣
缺乏相應(yīng)的預(yù)算激勵(lì)制度，會(huì)造成預(yù)算的編制與實(shí)際執(zhí)行相脫節(jié)。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)盡快出臺(tái)預(yù)算管理的相關(guān)激勵(lì)辦法，把預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)與各下屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。另外，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜多變，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)考評(píng)的局限性越來越明顯，在預(yù)算考評(píng)中納入非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)十分必要。非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括產(chǎn)品合格率、返修率、市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、生產(chǎn)力指標(biāo)、創(chuàng)新能力指標(biāo)等等。顯然，非財(cái)務(wù)指標(biāo)更注重企業(yè)的成長(zhǎng)與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長(zhǎng)期增長(zhǎng)，因而可促使經(jīng)營(yíng)者更注重市場(chǎng)的開拓、內(nèi)部管理的有序和激勵(lì)員工的積極性等，這些都是財(cái)務(wù)指標(biāo)難以做到的。考評(píng)通過完善的激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，激發(fā)全體員工的主動(dòng)參與意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工積極性和昂揚(yáng)向上的精神面貌。唯有這樣，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理才能越發(fā)展越提高，達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。
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