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企業(yè)流程診斷與流程再造
企業(yè)流程診斷與流程再造
[摘要] 建立在流程管理理念基礎(chǔ)上的 “流程再造”，就是企業(yè)充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，以業(yè)務(wù)流程改革為核心，突破傳統(tǒng)的“職能分工”概念，通過辨識、分解、評估業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的做出刪除、壓縮、整合、外包的改革，按有利于開發(fā)客戶價值的要求來重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，重新組合組織架構(gòu)，重新改造經(jīng)營管理模式。
現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造提供了可能，流程再造減少企業(yè)的成本消耗，樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。
本文提出了我國企業(yè)流程的創(chuàng)新管理理念，并就企業(yè)流程診斷與流程再造問題進(jìn)行了探討。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)流程診斷流程再造
一、企業(yè)流程再造的內(nèi)涵與由來
企業(yè)流程再造是指針對企業(yè)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些尺度上取得顯著的進(jìn)步。
企業(yè)流程再造理論源于全面質(zhì)量管理(TQM)，但又超越了它，克服了全面質(zhì)量管理的局限。
全面質(zhì)量管理對改造個別工作流程具有很大的幫助，使企業(yè)能更有效地為現(xiàn)有的客戶群服務(wù)。
但全面質(zhì)量管理有三大局限，這三大局限是：第一，全面質(zhì)量管理的理論前提是：改造工作流程和重新制定企業(yè)策略是沒有相互聯(lián)系的兩項(xiàng)活動，不一定非得同時進(jìn)行。
它所強(qiáng)調(diào)的是通過生產(chǎn)周期的縮短、次品率和成本的降低來衡量業(yè)績，把實(shí)現(xiàn)計(jì)劃更有效、更迅速作為成功的依據(jù)，這是一種進(jìn)步，但在一個市場和技術(shù)變幻無常、飛速發(fā)展的時代，一個流程的改進(jìn)已不能取得成功;第二，全面質(zhì)量管理常常把不同的工作流程當(dāng)作一個個相互獨(dú)立的孤島，但大多數(shù)企業(yè)的成功往往取決于其內(nèi)部一系列重要工作流程的相互促進(jìn);第三，全面質(zhì)量管理只注重業(yè)務(wù)流程，而不考慮經(jīng)營管理流程。
二、企業(yè)流程再造的原因
企業(yè)流程再造的原因主要表現(xiàn)在以下三個方面：
1.一場新的管理革命的推動
企業(yè)流程再造則無可爭議地成為20世紀(jì)90年代乃至本世紀(jì)初企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢。
企業(yè)流程再造以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。
自從亞當(dāng)・斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》中首次提出勞動分工的原理以來，這一商業(yè)法則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。
從20世紀(jì)末期以來，由于商業(yè)環(huán)境的巨大變化，企業(yè)面臨更加激烈的競爭，這一勞動分工規(guī)則遇到了前所未有的考驗(yàn)。
為了在90年代的全球性經(jīng)濟(jì)衰退中保持競爭力，許多公司開始尋求對運(yùn)作過程的革新。
與其他企業(yè)管理者普遍提倡的改良思想不同，企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)革命性的變革，即重新審視企業(yè)現(xiàn)行的所有業(yè)務(wù)流程。
企業(yè)流程再造在諸多管理創(chuàng)新形式中有其獨(dú)特的優(yōu)勢，因而有人認(rèn)為它開創(chuàng)了自亞當(dāng)・斯密時代以來企業(yè)管理的第二次革命。
2.企業(yè)應(yīng)對市場競爭的需要
中國企業(yè)在加入WTO后，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去那樣具有本土企業(yè)與國際企業(yè)之分、國內(nèi)市場和國際市場之分，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強(qiáng)力競爭。
企業(yè)的生存與發(fā)展將面臨未來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
例如：(1)國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普遍采用;(2)快速變動的生意伙伴關(guān)系;(3)頻繁的企業(yè)收購與兼并;(4)日益縮短的產(chǎn)品生命周期和技術(shù)更新周期;(5)產(chǎn)品與服務(wù)的不斷融合及服務(wù)價值的增加;(6)競爭對手的隱蔽性與不確定性等等。
以上這些挑戰(zhàn)對每一個企業(yè)來說都面臨著生死存亡。
如何應(yīng)對這些來自全方位的挑戰(zhàn)?僅做局部的變更或權(quán)宜性的調(diào)整或倉促應(yīng)對都是無濟(jì)于事的。
只有一個辦法，那就是全面地變革管理。
3.企業(yè)應(yīng)用電子化的要求
全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的帶動下，正快速地進(jìn)行體系整合，其范圍不僅涉及基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、資訊服務(wù)業(yè)等。
買方與賣方、同一產(chǎn)業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也不斷進(jìn)行著物流;信息流與資金流的整合。
企業(yè)間將形成一個個大型的延伸企業(yè)或商業(yè)社群，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。
在這種經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)除了必須更專注于市場的趨勢變化及經(jīng)營模式的不斷調(diào)整之外，交易流程科學(xué)化、簡單化和電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢最直接的需求。
企業(yè)應(yīng)用電子技術(shù)，由單一功能電腦系統(tǒng)、整合性自動化系統(tǒng)到網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用系統(tǒng)，這些都會影響到企業(yè)的服務(wù)方式及流程。
面臨電子化的競爭環(huán)境，與過去相比企業(yè)流程不再只著重于簡單的電腦化，必須投入更多資源及人力專注于業(yè)務(wù)流程再造的工作。
原本著重于職能分工式的工作流程，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)式的跨組織流程。
三、企業(yè)流程診斷
1.繪制企業(yè)流程圖
繪制流程圖的目的是通過圖示的方法使得流程易于閱讀和理解。
流程圖本身應(yīng)該是動態(tài)的，應(yīng)屬于改進(jìn)流程的團(tuán)隊(duì)所有。
在繪制流程圖時，應(yīng)重點(diǎn)記錄的信息包括:(1)延滯時間――流程的總時間是多長?完成每一環(huán)節(jié)的時間和環(huán)節(jié)之間的停頓時間是多少?(2)依賴關(guān)系――理清依賴關(guān)系是指要明確哪些地方的任務(wù)依賴于其他任務(wù)的輸出，目的在于在再造流程時實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)各任務(wù)之間的“功能藕合”。
(3)人員指派――各項(xiàng)任務(wù)由誰來完成?(4)問題區(qū)域――那些困難和經(jīng)常出現(xiàn)總是的任務(wù)應(yīng)該一一列舉清楚。
(5)價值增益――在某個環(huán)節(jié)是“增加價值”還是只增加成本?
2.挑選需要再造的流程
(1)分析企業(yè)流程的工具。
要改造企業(yè)流程，從何著手便成為一個首要問題，這需得分析工具才行。
一種簡單但十分有用的工具是績效表現(xiàn)――重要性矩陣(performance/importancematrix)。
該矩陣是由馬蒂拉和詹姆斯提出的，它的作用是幫助發(fā)現(xiàn)最需要改進(jìn)的領(lǐng)域，可用它來分析組織的各層次，也可以用于分析顧客的反饋。
通過績效表現(xiàn)――重要性矩陣找到要再造的流程，在此之后，還應(yīng)考慮再造的可行性，即目前進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，成功的可能性有多大。
總的來說，挑選需要再造的流程的標(biāo)準(zhǔn)有三個：機(jī)能失調(diào)、重要性和可行性。
(2)需要再造的流程。
�、贆C(jī)能失調(diào)流程的癥狀:a.過多地交換信息，過多的數(shù)據(jù)，重復(fù)輸入。
其癥結(jié)在于：自然流程的任意分割。
解決的辦法不是增加通訊設(shè)備，而是要將分割開了的流程重新整合起來，辦法是將工作進(jìn)行合并，或?qū)⒐ぷ鬟M(jìn)行集中為劃歸為一個團(tuán)隊(duì)處理。
b.過多存貨、緩沖資產(chǎn)和儲備。
其癥結(jié)是企業(yè)擔(dān)心不確定性讓企業(yè)無法應(yīng)付。
根本的辦法是消除不確定性，擺脫庫存的困擾，為此企業(yè)應(yīng)建立一種工作流程，與供應(yīng)商和顧客共同磋商，做好預(yù)測，安排好各自的工作計(jì)劃和時間表。
c.檢查、控制工作與增值工作相比，比例過高。
其癥結(jié)是部門分割。
由部門分割引起了相互的猜忌，互不信任導(dǎo)致管理上的無能。
因此，解決的辦法不是提高檢查和控制工作的效率，而是流程的整合，以及建立在可靠制度上的放權(quán)。
d.復(fù)雜的、例外的情況增多。
這個癥狀的原因由于在企業(yè)發(fā)展過程中，一致依靠當(dāng)初處理流程并在其基礎(chǔ)上不斷修改和增加規(guī)則造成的。
其結(jié)果本來簡單易行的工作流程都湮沒在越來越多的例外、特殊情況之中，流程的處理效率降低。
解決的辦法是，先確定工作任務(wù)，然后用幾種簡潔的流程來處理這項(xiàng)工作。
要善于對不同的情況進(jìn)行分析、區(qū)別和分類，打破標(biāo)準(zhǔn)化思維。
對于流程的機(jī)能失調(diào)癥，切忌“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，要有系統(tǒng)思想、要用流程的整體觀念去診斷，要用辯證的觀點(diǎn)對待問題，因?yàn)樵谡麄�流程中的某一環(huán)節(jié)出問題，可能在另一環(huán)節(jié)表現(xiàn)出癥狀。
�、谥匾鞒�。
重要流程的評判不能根據(jù)顧客的意見，因?yàn)轭櫩筒⒉涣私馄髽I(yè)內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制。
但是，顧客所反饋的信息很重要，顧客的要求是企業(yè)努力的方向，是企業(yè)作為一個整體的工作評判標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)有了這個標(biāo)準(zhǔn)便可以對自己的各項(xiàng)工作進(jìn)行反思，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的工作是相互聯(lián)系、彼此依賴的，通過反思，企業(yè)可以擬訂出一份優(yōu)先重建的流程名單。
�、墼僭炜尚械牧鞒獭�
這種流程一般范圍不宜過大，范圍太大會導(dǎo)致再造成本太高，另一方面是因?yàn)樯婕暗囊蛩靥�，而這些多因素之間的相互作用便會產(chǎn)生難以預(yù)料、難以管理的后果，從而給流程再造制造障礙。
四、企業(yè)流程再造的步驟
根據(jù)BPR的特征及其實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)實(shí)施流程再造是實(shí)施大致要經(jīng)過以下幾個步驟：
1.描繪企業(yè)的變革藍(lán)圖
實(shí)施BPR的首要工作是調(diào)查和分析企業(yè)的現(xiàn)狀和面臨的市場環(huán)境，在競爭中的優(yōu)勢和劣勢，變革的必要性以及變革的目標(biāo)是什么。
在此基礎(chǔ)上，以培訓(xùn)和交流的形式讓公司的每一個員工都知道變革的必要性和對未來的展望。
除了戰(zhàn)略分析以外，還應(yīng)當(dāng)營造變革環(huán)境和企業(yè)文化。
2.獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述
哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。
分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是 BPR 的重要部分，首先對現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，描述是用來反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)分析。
以得到一些我們不能直接觀察和測量的特性。
有時，直接獲得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不可能的，系統(tǒng)描述恰恰解決了這個問題，使我們可以清楚地看出活動之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。
詳細(xì)的描述為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識別關(guān)鍵所在。
3.流程的識別與分析
在進(jìn)行流程再造之前，必須對企業(yè)中所有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新認(rèn)識，并不是所有的主要流程都需要再造。
在流程識別過程中，應(yīng)有一些判別標(biāo)準(zhǔn)，從企業(yè)的需求出發(fā)，被選中的流程應(yīng)具有一個可操作的流程再造范圍，該范圍有定義完好的流程邊界。
將企業(yè)現(xiàn)有流程分類為增值活動、非增值活動和無效活動。
4.正確評價將要運(yùn)用的技術(shù)支撐
流程再造需要許多技術(shù)支撐。
從某種意義上說，現(xiàn)有的技術(shù)條件可以作為流程再造的出發(fā)點(diǎn)。
因此，為了能更好地應(yīng)用技術(shù)來再造現(xiàn)有流程，企業(yè)必須具備評價現(xiàn)有技術(shù)和新興技術(shù)的能力。
作為技術(shù)含量很高的BPR項(xiàng)目，正確評價將要運(yùn)用的技術(shù)是流程再造成功的保證。
5.實(shí)行模擬分析
企業(yè)的新流程設(shè)計(jì)以后，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中模擬新的流程，同時進(jìn)行定量和定性的分析，集中檢驗(yàn)新流程的性能。
定量和定性分析是從部分再設(shè)計(jì)的流程開始，得到的結(jié)果用于流程的進(jìn)一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)。
基本步驟如下：(1)按照新的流程畫出流程圖。
(2)給出衡量輸出的績效指標(biāo)，并且確認(rèn)績效指標(biāo)的水平。
在現(xiàn)實(shí)中，評價一個流程的可行性的標(biāo)準(zhǔn)往往具有多重性，有時標(biāo)準(zhǔn)中也還包含著相互矛盾的成分。
此時就需要平衡系統(tǒng)的各個部分，比如一個系統(tǒng)的有效性將導(dǎo)致流程對突發(fā)事件適應(yīng)性差的結(jié)果，如果提高流程的適應(yīng)性就會限制流程的效率。
因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，弄清下游流程的實(shí)際需求。
(3)選擇部分流程進(jìn)行試點(diǎn)，從中積累經(jīng)驗(yàn)，及時總結(jié)失敗的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對于其他部分的BPR都可以借鑒。
6.流程再造的實(shí)施
經(jīng)過了前期的準(zhǔn)備工作，流程再造階段完成具體的再造方案，方案的可行與否很大程度上決定了BPR的成功與否。
再造本身表現(xiàn)出非常規(guī)性和不規(guī)則性，往往要拋棄原有的規(guī)則、程序和價值觀念才可能實(shí)現(xiàn)。
除了強(qiáng)化增值活動，優(yōu)化非增值活動和排除無效活動外，還要引入時間因素。
BPR以追求效率為首要目標(biāo)，而提高顧客滿意度等目標(biāo)大部分還是通過提高效率來實(shí)現(xiàn)的。
因此，時間是在流程再造中一個非常重要的參數(shù)。
7.流程再造后的工作
即使一個企業(yè)成功地完成了流程的再造，事后的評價和監(jiān)測工作同樣不可或缺，因?yàn)槠髽I(yè)很難通過一次再造工程而達(dá)到最優(yōu)。
最理想的情況是企業(yè)在完成BPR項(xiàng)目后就轉(zhuǎn)入企業(yè)流程改進(jìn)(Business Process Improvement，簡稱BPI)，這樣才能使企業(yè)不斷適應(yīng)越來越激烈的競爭。
同時，企業(yè)文化、職業(yè)道德、崗位設(shè)計(jì)等同樣關(guān)系到BPR成敗的問題，培訓(xùn)員工使其具備新環(huán)境下的新技能也十分重要。
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