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論企業(yè)人力資本的激勵機(jī)制-人力資源管理論文
論文摘要：員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機(jī)制，只有建立有效的激勵機(jī)制，才能夠面對激烈的市場競爭，這也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)激勵機(jī)制;模式的設(shè)定;人力資源
一、企業(yè)建立公平合理激勵機(jī)制的必要性
(一)管理深處是激勵
激勵對于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機(jī)水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在一次員工激勵的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果給予充分激勵，他們的能力則可發(fā)揮到80%～90%。所以說，“管理深處是激勵”。
(二)我國企業(yè)激勵機(jī)制還需完善
雖然有些企業(yè)在多年的市場實踐中，已不斷完善內(nèi)部分配制度，改革用人機(jī)制，逐步建立起了一套適合本企業(yè)特點的激勵機(jī)制，并且取得了不錯的成效，但是我們也應(yīng)該看到，許多企業(yè)也留下了一些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結(jié)構(gòu)存在“余缺并存”的局面;分配政策相對滯后，“不患貧、患不均”的思想仍然影響著一些職工。凡此種種，都不利于職工工作熱情的提高和潛能的發(fā)揮，也與激烈的市場競爭不相適應(yīng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要積極采取措施，根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢的變化進(jìn)一步調(diào)整和完善企業(yè)的激勵機(jī)制，以充分調(diào)動廣大職工積極性，
為企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)。
二、合理有效激勵機(jī)制模式的設(shè)定
(一)激勵形式應(yīng)具有針對性，能夠滿足員工的需求
如果想要激勵政策能夠滿足員工的需要，就要做到以下兩點：
首先，管理者要了解每一層次員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。例如，聯(lián)想集團(tuán)對不同的群體就采取了不同的激勵方式，這也是聯(lián)想集團(tuán)對員工的激勵秘訣。
其次，管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求;對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同。所以，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。
(二)物質(zhì)與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機(jī)制
“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機(jī)制。它將薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。物質(zhì)激勵與精神激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在現(xiàn)階段，既不能只給物質(zhì)激勵，使人們忘記大目標(biāo);又不能超越歷史階段，只進(jìn)行精神獎勵。要在不斷滿足人們物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上，不斷提高精神需要。人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
三、企業(yè)合理有效激勵員工的和方法與途徑
對人力資本的開發(fā)，特別是人力資本創(chuàng)造能力的開發(fā)在經(jīng)濟(jì)中具有特殊的價值。本人認(rèn)為對人力資本的激勵機(jī)制由四大部分組成：
(一)按勞分配
按勞分配至少應(yīng)包括下面幾項內(nèi)容：
1.工資：這是企業(yè)職工勞動報酬的最基本部分，是社會地位、角色扮演和個人成就的象征。工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。但如果員工已經(jīng)擁有相當(dāng)可觀的存款或是出身在相當(dāng)富裕的家里，一般來說，工資對他們的激勵作用不會很大。
2.獎金：這是超額勞動的報酬，設(shè)立獎金是為了激勵人們超額勞動的積極性。但在發(fā)揮獎金激勵作用的實際操作中，應(yīng)特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會造成千百次重新激勵的困難;使獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工體會到，只有企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，才有自己獎金的不斷提高;獎金更不能搞平均主義，把獎金變成一種變相的福利，那就失去了獎金的激勵作用。
3.津貼：這是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補償性的勞動報酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術(shù)開發(fā)人員的書報津貼，在惡劣環(huán)境中工作的員工的勞動保護(hù)津貼等。
4.罰款：這是對職工違反規(guī)章制度，給企業(yè)造成危害的行為，給予的經(jīng)濟(jì)懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓(xùn)，從而從另一個方面激勵人們更好地為企業(yè)創(chuàng)造財富服務(wù)。
前兩項內(nèi)容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，整個激勵機(jī)制是個系統(tǒng)工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達(dá)到顯著效果。
(二)按資分配
按資分配主要有兩個內(nèi)容：
1.內(nèi)部員工持股。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)內(nèi)部員工持股已成為職工報酬體系的一個新內(nèi)容。當(dāng)員工持股后，必然提高了對企業(yè)的資產(chǎn)關(guān)切度，起到了自我激勵、自我約束的作用。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致。目前，國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)開始在企業(yè)內(nèi)實施員工持股計劃。
2.通過期權(quán)激勵企業(yè)家。股票期權(quán)是指一種特殊的期權(quán)，它可以在市場上流通，也可以作為企業(yè)資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者實行的一種長期激勵的報酬制度。它的對象不是普通的員工而是經(jīng)理人，它不只是簡單的物質(zhì)獎勵而更多的是滿足經(jīng)理人的心理需求，讓他們的個人利益依附于公司效益，促使他們認(rèn)真負(fù)責(zé)地管理公司和發(fā)展業(yè)務(wù)，因此，股票期權(quán)激勵受到了管理界的普遍關(guān)注。我國率先實行股票期權(quán)制度的國有企業(yè)是上海儀電控股(集團(tuán))公司(1997年)。目前，已經(jīng)有上海、武漢、深圳和北京制定了對國有企業(yè)經(jīng)營者實行股票期權(quán)制度的辦法。
(三)為職工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境
在此分析其中的四個內(nèi)容：
1.對職工鼓勵為主。對職工鼓勵為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要切實履行一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的職責(zé)，工作成績好就給予鼓勵或表揚，不好就批評。但如果批評分量過大，很可能
導(dǎo)致消極空氣蔓延。而一味鼓勵或表揚，下屬則會產(chǎn)生驕氣，有時甚至?xí)a(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在給戴高帽。所以在實踐中，應(yīng)采用鼓勵與批評相結(jié)合，以鼓勵為主，以批評為輔，不可同等對待，平分秋色。
2.給能人提供一個發(fā)展空間。對有一定能力的職工，給他一個發(fā)揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來，能達(dá)到最大限度的激勵作用。一般來說，每個人都是有一定潛能的，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠發(fā)現(xiàn)它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業(yè)服務(wù)。一個明智的領(lǐng)導(dǎo)是最善于發(fā)揮職工潛能的領(lǐng)導(dǎo)。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發(fā)獎金，更有激勵作用。
3.關(guān)心職工生活。以人為本的思想是企業(yè)管理的靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有真正關(guān)心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業(yè)，忠于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。
4.建立企業(yè)文化。每個企業(yè)都有獨特的企業(yè)文化，一旦形成一種健康的企業(yè)文化，就會在企業(yè)中形成一股強(qiáng)大的精神動力，所有員工都會受到這種企業(yè)文化的激勵。由于未來的員工隊伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容。
(四)為職工提供終生教育的機(jī)會
年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個終身教育規(guī)劃，尤其為年輕職工，應(yīng)有一個針對性較強(qiáng)的計劃，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將短期專職培訓(xùn)和長期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合，讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識結(jié)構(gòu)，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會，不但能使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財富，同時也能激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。
四、企業(yè)合理有效激勵員工時應(yīng)避免的三大誤區(qū)
建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進(jìn)行了激勵機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該注意和避免的。
誤區(qū)一：激勵就是獎勵
獎勵成為一種重要激勵機(jī)制。必要的獎勵，能調(diào)動起人們的積極性，煥發(fā)起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
誤區(qū)二：同樣的激勵可以適用于任何人
許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵政策，并有針對性地進(jìn)行激勵，這樣的激勵措施才能最有效。但同時也要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達(dá)到激勵效果
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這主要是因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)。例如某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。激勵應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵，只有針對性地進(jìn)行激勵，激勵效果才能更有效。
【參考文獻(xiàn)】
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