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側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)市場營銷論文
在軍事史上,中國、古巴、越南的經(jīng)驗都證實了游擊戰(zhàn)的威力。在商業(yè)上,游擊戰(zhàn)也具有一種保存實力的戰(zhàn)術優(yōu)勢,它使得小公司也有可能在大公司的領地上一顯身手。而側(cè)翼戰(zhàn)則是市場營銷戰(zhàn)中最富新意的作戰(zhàn)方式。接下來小編為你帶來側(cè)翼戰(zhàn)游擊戰(zhàn)市場營銷論文范文，歡迎大家前來閱讀!希望大家能夠喜歡!
論文1：市場營銷側(cè)翼戰(zhàn)的原則
對大多數(shù)市場營銷經(jīng)理來說,進攻和防御是自然戰(zhàn)略。
行業(yè)領導者防御,其他公司都進攻。
這樣,還有什么新戰(zhàn)略?答案是側(cè)翼戰(zhàn)。
大多數(shù)經(jīng)理都可能會把它看作一種在市場營銷方面沒任何應用價值的軍事概念。
實際上并不是這樣。
側(cè)翼戰(zhàn)是市場營銷戰(zhàn)中最富新意的作戰(zhàn)方式。
從市場營銷和軍事兩方面看,側(cè)翼戰(zhàn)是一種大膽的舉動,一場下大賭注的賭博。
其實施必須以每日每時的周密計劃為依據(jù)。
你可能會說,將領接受進攻和防御任務是其職業(yè)的一個很正常的方面,但為了生存,他也常常要選擇側(cè)翼戰(zhàn)。
它最有希望取得一場巨大而驚人的勝利。
與其它戰(zhàn)爭形式相比,側(cè)翼戰(zhàn)更需要有關的原則和知識,以及設想如何在進攻發(fā)起后擴大戰(zhàn)果的能力。
這些要求與一名優(yōu)秀的國際象棋大師所具備的技藝非常相似。
1.側(cè)翼戰(zhàn)原則
(1)側(cè)翼戰(zhàn)原則之一:一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)應是如入無人之境。
你可不能把自己的傘兵空投到敵人機槍陣地的高地上,也不能把側(cè)翼戰(zhàn)的產(chǎn)品直接送入對手已在市場上站穩(wěn)腳跟的產(chǎn)品的“虎口”。
市場營銷側(cè)翼戰(zhàn)不一定要推出與眾全然不同的新產(chǎn)品,但它必須有創(chuàng)新和獨到之處。
因此,潛在顧客一定會將其歸入新產(chǎn)品系列。
數(shù)字設備公司利用一種小型電腦向IBM公司發(fā)起側(cè)翼攻擊,人們稱這種新產(chǎn)品為“迷你電腦”,與IBM公司的大型電腦正好相反。
這個例子可能并不明顯,但側(cè)翼戰(zhàn)成功與否通常取決于你創(chuàng)造并保持某一種獨特風格的能力。
有時這樣做是十分困難的,尤其是防御方會竭力通過否認這種新東西的存在來削弱進攻的威力。
這一點是可以預見的。
傳統(tǒng)的市場營銷理論稱之為市場細分,即尋找有利的子市場或別人注意不到的市場空隙。
這是一個重要的限制條件。
為了發(fā)動一場名副其實的側(cè)翼戰(zhàn),你必須首先占領有利的市場。
否則,就僅僅是一場對防御陣地的進攻戰(zhàn)。
側(cè)翼戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)是截然不同的。
無防御的某個山頭或某個子市場可用一個班的兵力拿下它,如果同樣的山頭防御牢固的話,則需要整個師的兵力盡最大努力去攻取。
側(cè)翼戰(zhàn)技藝需要非常卓越的預見能力,其原因就是在一場真正的側(cè)翼戰(zhàn)中你要推出的新產(chǎn)品或新服務項目必須有所創(chuàng)新。
這一要求使得B型學習電腦十分難堪,因為它平淡無奇,很少有人使用。
當米勒公司用萊特牌啤酒向同行發(fā)起側(cè)翼攻擊時,其淡啤酒的目標市場是什么?當然,是姿樸(Zip)牌啤酒。
現(xiàn)在,美國人消費的3500萬桶啤酒,大多數(shù)是由米勒公司生產(chǎn)的。
對于一名傳統(tǒng)型的市場營銷人員來說,出售沒有市場的產(chǎn)品是相當困難的。
但是,如果你想發(fā)動一場成功的側(cè)翼戰(zhàn)的話,這也正是你必須努力去做的事。
如果不能開市大吉,生產(chǎn)又將從何而來?它來自于你側(cè)翼攻擊其一般部位的競爭對手。
敵方兵力分散是一場側(cè)翼戰(zhàn)成功的必備條件。
側(cè)翼戰(zhàn)能夠產(chǎn)生巨大的能量,競爭對手要想阻止這種進攻也是極其困難的。
當梅塞德斯·奔馳牌汽車在超豪華型汽車市場上側(cè)翼進攻通用汽車公司卡迪拉克牌小汽車的時候,這一攻擊恰到好處,刺激了卡迪拉克的主顧去購買梅塞德斯牌汽車。
然而,卡迪拉克的主顧畢竟習慣于購買最高級的。
就在推出高價薩維爾牌汽車之后,卡迪拉克便在一定程度上收復了失地。
(2)側(cè)翼戰(zhàn)原則之二:戰(zhàn)術奇襲應成為計劃的重要因素。
從實質(zhì)上講,側(cè)翼戰(zhàn)是一場奇襲戰(zhàn)。
在這方面與進攻戰(zhàn)或防御戰(zhàn)有所不同,后者基本上是能估計到的。
(如果福特汽車公司準備進攻通用汽車公司,就必須先進攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶)。
可是,側(cè)翼戰(zhàn)就不同了。
最成功的側(cè)翼運動是完全不可預測的。
突襲性越大,行業(yè)領導反擊和收復失地所需要的時間就越長。
突然襲擊還可以打擊競爭對手的士氣,使其銷售隊伍暫受挫。
不幸的是,大規(guī)模的側(cè)翼運動時常由于市場試銷或過多的市場營銷研究而導致失敗,因為這樣做會使戰(zhàn)略意圖在競爭對手面前暴露無遺。
一個很典型的例子是達特利爾(Datril)牌止痛藥,由于市場試銷提醒了強生公司的潛在危險,所以達特利爾完全喪失了成功的良機。
通過市場試銷規(guī)劃的側(cè)翼有力的競爭對手們采取有效措施將你置之于死地。
如果這個行業(yè)領導者愚蠢到忽視你的成功的市場試銷又將如何呢?當然,你大概能夠在全國范圍內(nèi)推出自己的產(chǎn)品和服務項目,并取得巨大的成功。
換言之,你可以用手在自己身上畫十字作祈禱,希望競爭對手不去注意你在干什么。
你可能會幸運。
而另一方面,你也許會冒險干一些諸如違反某項軍事計劃原則的事:把你的戰(zhàn)略建立在敵人能夠干些什么的基礎之上,而不是僅僅建立在敵人可能會干些什么的基礎之上。
(3)側(cè)翼戰(zhàn)原則之三:追求與進攻本身同等重要。
這是一個廣為流傳的原則。
克勞塞維茨說:“沒有追求,便沒有戰(zhàn)果累累的勝利。
”然而,有些公司在前進之后又退卻了,這類公司實在太多了。
它們實現(xiàn)了市場營銷初期目標之后,就把各種資源投在其他地方,不再繼續(xù)努力。
這是一種失策之舉,尤其在側(cè)翼運動中更是如此。
有句古典的軍事格言:有增援者勝,半途而廢者敗。
假設某家公司有5種產(chǎn)品,其中,3種是成功的,2種是失敗的。
你認為哪一種產(chǎn)品應首先引起最高管理部門的注意?對了,是失敗的產(chǎn)品。
實際上,恰恰應是采取相反的選擇,即舍棄失敗的產(chǎn)品,把有限的財力投入到本公司牌子最硬的拳頭產(chǎn)品上去。
這與股票市場上的賺錢的基本原則完全相同:杜絕虧損,擴大贏利。
但是,感情因素常常超出經(jīng)濟因素,這也許就是許多公司與成功無緣的原因。
他們?nèi)菀缀鲆曃磥?把所有的市場營銷資金都花費在努力扭轉(zhuǎn)以往犯下的戰(zhàn)略性失誤上面。
當你擁有的某種側(cè)翼進攻產(chǎn)品開始取勝時,你應再接再厲加油干。
你的目標應該是一勝再勝。
市場營銷部門往往強調(diào)保護本公司免遭失敗。
它們將大部分時間和力量用在保護老產(chǎn)品和已有的市場上,根本不思進取。
建立牢固陣地的最佳電動機是在剛剛推出令人新奇的新產(chǎn)品之初,那時競爭不甚激烈或逐漸減弱。
這是一種很少能夠長期享受的奢侈品。
近年來,大規(guī)模側(cè)翼戰(zhàn)成功的實例都有過可觀的預先成功,如夢幻牌(Fantastic)噴射清潔劑,克勞斯普(-Close-up)牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。
失敗乃成功之母。
在行業(yè)領導者用一系列仿效產(chǎn)品阻止你有進攻并將你擊敗之前,運用你的市場營銷力量迅速把產(chǎn)品打入市場是至關重要的。
如果你在一場成功的側(cè)翼戰(zhàn)之后沒有能力緊接著再次發(fā)起攻擊的話,又該怎么辦?這種情況在許多行業(yè)(如汽車、啤酒、計算機等行業(yè))也確實存在。
可能一開始你就不應該發(fā)起一場側(cè)翼戰(zhàn)而應當打一場游擊戰(zhàn)。
市場營銷的歷史充滿著許多初戰(zhàn)告捷的側(cè)翼進攻的故事,然而最終都以資源缺乏、后勁不足而失利。
你是否還記得阿爾塔(Altair)之戰(zhàn)?它是在1975年由一家叫做米茨(MITS)的公司挑起的。
阿爾塔是世界第一臺小型電腦的牌號。
不過,由于米茨公司缺乏連續(xù)進攻的資源,只得于1977年出售給一家企業(yè)集團,2年后即告破產(chǎn)。
米茨公司的壽命總共還不到4年。
(其創(chuàng)始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤收入購買了佐治亞州的一個農(nóng)場。
)無論從哪個方面看,阿爾塔都是自我成功的犧牲品。
它所開拓的是一個巨大的市場,最終吸引了資源更加雄厚的大公司。
大多數(shù)公司將再也沒有推出個人電腦的機會了。
它們將不得不滿足于推出更平庸的產(chǎn)品。
在你的產(chǎn)品目錄里,你將怎樣抓住側(cè)翼進攻的機會?讓我們來回顧一些典型的側(cè)翼戰(zhàn)例吧。
2.側(cè)翼戰(zhàn)類型
(1)低價側(cè)翼戰(zhàn)
低價側(cè)翼戰(zhàn)是一種最明顯的側(cè)翼戰(zhàn)形式。
其優(yōu)勢便于進入市場。
畢竟每個人都想省錢,而要想靠降低來掙錢卻不是件容易事。
降低的廖竅是在顧客不注意或不關心的方面降低成本,這是一種不露聲色的方法。
15年前,天天旅店(Days Inns)在最廉價普通汽車旅館市場上向假日旅店(Holiday Inns)發(fā)起了側(cè)翼進攻。
天天旅店在當今美國的小旅館連鎖中位居第八,該店是利潤收入最高者之一。
巴吉特公司(Budget)在最廉價的出租汽車市場上曾向赫茲和艾維斯公司發(fā)動過側(cè)翼戟。
現(xiàn)在,巴吉特公司在出租汽車市場上為爭取第三位正與國民公司激烈作戰(zhàn)。
但是,請注意乘勝追擊原則的重要意義。
巴吉特是首先迅速擴展業(yè)務的出租汽車公司,目前,它在全世界37個國家擁有1200多個出租汽車點。
這種迅速運動的追擊戰(zhàn)使得該公司一直遙遙領先于那些盲目模仿低價競爭的公司(如道勒、施利夫蒂、伊考諾·卡爾等)。
1975年,一家叫做賽文(Savin)的公司乘施樂公司不備,推出了日本理光公司生產(chǎn)的小型廉價復印機。
賽文公司不久在廣告中夸口說,它在美國市場上投放的復印機比施樂和IBM兩家公司的總和還要多。
在航空業(yè),人民捷運(PEOPLExpress)公司正在利用傳統(tǒng)的低價格、無修飾戰(zhàn)略獲得迅速發(fā)展。
(2)高價側(cè)翼戰(zhàn)。
心理學家羅伯特·B·薩爾迪尼經(jīng)常講述有關亞利桑那州一家珠寶店發(fā)生的故事。
這家珠寶店的一大批綠松寶石長期無人問津。
只是在一次旅行前,店主草草寫了個字條交給她的銷售經(jīng)理:“假若生意如故,價格×1/2。
”也就是說,為了使這批寶石盡快脫手,即使虧本也在所不惜。
當她幾天后返回時,那些綠松寶石早已售完。
不過,這是因為售貨員把那張潦草的字條中的1/2錯看成了2,這批寶石才會全部以原價格的2倍(而不是半價)賣出。
許多產(chǎn)品實行高價反倒帶來利潤。
這種定價方法能使產(chǎn)品增加信譽。
例如,歡樂牌香水的廣告就自稱是“世界上最高級昂貴的香水”。
該產(chǎn)品的定價為企業(yè)帶來了豐厚的利潤。
高價側(cè)翼運動戰(zhàn)的有許多機會。
以爆米花為例,1975年亨特·維森公司耗資600萬美元為奧維爾·萊德貝徹公司的高米牌爆米花作廣告。
(那一年,各種爆米花的銷售收入只有8500萬美元。
)由于售價比市場上的領先品牌高出2倍半,奧維爾·萊德貝徹公司成了“暴發(fā)戶”。
4年后,它成為全美國爆米花領先品牌,盡管其標簽上寫有“世界上最昂貴的爆米花”的字樣。
甚至像超級市場這種“低價堡壘”也可以用高價來攻擊。
高米超級市場出售質(zhì)量精美的商品,如已開始經(jīng)營的龍蝦肉、塊菌、魚子醬,以及日用的狗食食品和清潔劑等。
在美國東海岸,格蘭德聯(lián)合公司也開設了34家名為“食品商場的美食家超級市場。
在明尼波利斯,拜爾利是一個裝飾有地毯走廊和水晶枝型吊燈的6家商店組成的小型連鎖公司,它是美國一流設計師設計的超級市場。
另一個典型的高價側(cè)翼戰(zhàn)實例是“哈根·戴茲”,這是一種超級高價冰淇淋的牌號。
它是第一種高蛋白脫脂肪型冰淇淋。
現(xiàn)在,其銷售量超過了所有其它各種高價冰淇淋的總和。
幾乎所有種類的商品都有企業(yè)開展過成功的高價側(cè)翼戰(zhàn),從汽車業(yè)(梅塞德斯—奔馳)到銀行業(yè)(摩根·格瓦蘭延)和啤酒業(yè)(梅芝勞勃),從肯科達飛機到肯科達手表,幾乎所有產(chǎn)品或服務都在為高價進攻提供了金色的良機。
為什么高價能比低價創(chuàng)造出更多的市場營銷機會?一是由于潛在購買者總是把價格同質(zhì)量等同起來,認為“一分價錢一分貨”;二是由于高價所具有的潛能可帶來更多的邊際利潤,高額的邊際利潤使得公司能在一場側(cè)翼戰(zhàn)的關鍵性追擊階段籌措到充分的資金。
(3)小型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)。
以小型產(chǎn)品發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)的典型實例是日本索尼公司,它利用集成電路首創(chuàng)了一系列富有新意的小型產(chǎn)品,包括“圖美”(Tummy)電視機、“沃克曼”放音機和“沃奇曼”袖珍電視機等。
然而,最典型的側(cè)翼進攻當首推甲蟲型汽車。
自從大眾汽車公司成功地從側(cè)翼打擊了通用汽車公司以來,美國汽車業(yè)至今還沒有發(fā)生過類似事情。
通用汽車公司生產(chǎn)了大型號的轎車,大眾公司推出了小型轎車;通用汽車公司的發(fā)動機裝在汽車的前部,大眾公司則把它設計在后面;通用汽車公司的轎車外表美觀,甲蟲型汽車相貌丑陋。
“想想小型車!”作為一家對“底特律堡壘”突襲的大眾汽車公司的廣告說,這是一場典型的側(cè)翼進攻。
然而,大眾汽車公司在第一次機會到來之際就開始考慮大型號汽車了。
它相繼推出8座小型客車,4門411型和412型轎車,娛樂用達夏(Dasher)汽車以及吉普型大眾汽車。
“各種大眾車竭誠為大眾服務”,這則力圖大眾車為所有消費者喜愛的廣告如是說。
從市場營銷的觀點來看,大眾汽車公司在同一品牌下涉及的不同產(chǎn)品太多,從而分散了自己的兵力,這是一種危機四伏、不堪一擊的編隊方式,之后發(fā)生的事情是不難預料的。
豐田、達特桑、本田等日本汽車突破了大眾汽車的薄弱防線蜂涌而入。
大眾汽車曾一度在美國進口轎車市場上占據(jù)了67%的份額,其年銷售量相當于美國第二大進口商的19倍。
而現(xiàn)在,它連美國進口車市場的7%還不到。
該公司已經(jīng)完成了它的整個周期。
小型產(chǎn)品使大眾車強大,大型車又使之走向弱小。
(1)大型產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)。
市場營銷側(cè)翼戰(zhàn)的另一位先驅(qū)是海德滑雪用品公司的創(chuàng)始人霍華德·海德。
他將自己的滑雪用品公司賣出后便轉(zhuǎn)向了網(wǎng)球,并開始考慮大型產(chǎn)品。
1976年,海德的普林斯制造公司推出了特大型號的網(wǎng)球拍。
盡管人們諷刺地叫它騙子公司的網(wǎng)球拍,但這種新穎的普林斯產(chǎn)品還是控制了高質(zhì)量的網(wǎng)球市場。
到1984年,其市場占有率已達30%。
這一切對于普林斯公司來說還是不夠的,更確切地說,它最近購買了普林斯公司的奇斯·布羅·龐茨公司。
這樣,普林斯又推出了一系列中號的網(wǎng)球拍,比最早推出的普林斯產(chǎn)品縮小25%。
人們由此可望看到歷史的重演。
普林斯利用大號產(chǎn)品獲得成功之后,又開始考慮生產(chǎn)小號產(chǎn)品,并且正在這樣做。
用一位網(wǎng)球店店主的話來說就是,“他們沒有和帶他們進舞廳的人一起跳舞。
”
(2)分銷側(cè)翼戰(zhàn)。
喂項有力的戰(zhàn)略是側(cè)翼攻擊競爭者的分銷方式。
有時,你可以打通一條新的分銷渠道去側(cè)翼攻擊壕溝防御且陣地穩(wěn)固的競爭對手。
手表一度幾乎僅在高級百貨商店和珠寶商店出售。
自從天美時公司利用食品雜貨店側(cè)翼進攻已在市場上站穩(wěn)腳跟的老產(chǎn)品之后,這種情況即告結(jié)束。
愛芒是首創(chuàng)挨門挨戶推銷化妝品的公司,這是一種對若干種已經(jīng)固定下來的分銷方式的側(cè)翼進攻(愛芳正在沿著富勒刷子公司和其他公司開辟的道路前進)。
可能打擊力最強的側(cè)翼進攻是由哈尼斯發(fā)起的。
70年代初期,哈尼斯的“萊格斯”(L’eggs)牌褲襪售價低廉,在作品和雜貨批發(fā)商店的貨架上銷售成功。
在新穎的包裝和強大的廣告攻勢支持下,萊格斯在5年內(nèi)就占領了整個褲襪市場的13%。
(3) 產(chǎn)品樣式側(cè)翼戰(zhàn)。
自從寶潔公司的浪峰牌牙膏獲得了美國口愛協(xié)會的批準并迅速高居牙膏市場銷售首位以來,至今再也沒有任何一種牙膏能取代它的地位。
然而,從那時起已有幾個品牌的牙膏利用產(chǎn)品樣式通過側(cè)翼運動取得成功。
第一個品牌是在70年代初期由萊佛公司推出的。
當時,萊佛公司覺得,一個看去像清潔漱口劑的產(chǎn)品將使消費者感受到清潔劑氣味。
然而,假如用它來刷白牙齒的話,還需要加入磨蝕劑。
萊佛的兩位科學家發(fā)現(xiàn)了二氧化硅磨蝕劑,它從未加入牙膏之中,有可能使牙膏按配方制成一種半透明的膠滯體。
最后,萊佛推出了“克勞斯普”牌牙膏,其清潔膠滯體呈紅色。
這種牙膏在銷售中一舉躍居第三位。
你可能會認為這種膠滯體的配方是實驗室里某次偶然發(fā)現(xiàn)的結(jié)果,那你就錯了。
“克勞斯普”牌牙膏的概念是牙齒刷白物和漱口劑紅色清潔膠滯體的合成物,這也是一種市場營銷戰(zhàn)略。
這兩位科學家積極尋找能使這一概念付諸實施的混合物,其中蘊藏著優(yōu)秀戰(zhàn)略思想帶來的戰(zhàn)術利潤。
如果你知道了它就是你刻意尋求的東西,那么,當你碰到它的時候你就能非常容易地認出它。
萊佛的下一步驟也是匠心獨具的。
它決定在“克勞斯普”牌牙膏里添加氟化物,目標市場是6~12歲的少年兒童。
不過,萊佛沒有重踩大眾汽車公司的覆轍,它沒有擴展自己的戰(zhàn)線,沒有推出含有氟化物的牙膏。
它設計了一種新的品牌,取名艾姆(Aim)。
大規(guī)模的牙膏戰(zhàn)一直是在消費者口腔里決勝負的。
少年兒童喜歡甜味牙膏,他們的選票通�？梢詻Q定整個家庭使用牙膏的品牌。
艾姆是種含有氟化物的甜味膠滯體,如同“克勞斯普”一樣,它也創(chuàng)出了牌子。
這兩種品牌的牙膏已占有20%的市場份額。
然而,一家叫做畢肯(Beecham)的公司證明了用新鮮氣味加上以少年兒童為側(cè)翼進攻目標的途徑不止一條。
在艾姆的知名度有了驚人提高的幾年之后,畢肯推出了阿克·弗萊什(Aqua-fresh)這種牙齒有雙重保護作用的牙膏。
它與艾姆有著明顯差異,它是一種白色牙膏(出于爭奪少年兒童的考慮)加上藍色膠滯體(帶有清潔氣味)的混合物。
作為一種觀念,不同樣式的牙膏,其發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)的方式也是多種多樣的。
幾乎所有產(chǎn)品都適用這種技術。
例如,條形肥皂作為市場營銷歷史最悠久的產(chǎn)品之一,它至今在一系列添加劑肥皂中幸免淘汰之厄運。
多年來,市場上一直暢銷著含香料、除臭劑以及潤膚霜的肥皂。
最新型的肥皂是軟性皂,它是液體皂的雛型。
軟性皂證明了首創(chuàng)的重要性。
在一段時間內(nèi),液體皂占到肥皂市場的50%。
今天,大多數(shù)仿制品已不復存在,而軟性皂卻居首位。
(4)低卡路里側(cè)翼戰(zhàn)。
在許多人都為發(fā)高燒所折磨的年代,斯托夫公司推出了“林·魁辛”(無脂肪熟菜),它是一道單獨上桌的冷凍主菜,所含卡路里不到300。
人們的興趣突然間發(fā)生了變化。
全美各地的健康俱樂部如雨后春筍般地紛紛出現(xiàn)。
難怪林·魁辛取得了持久的成功。
在不到一年的時間內(nèi),它已店領了美國10%的冷凍主菜市場。
斯托夫頗具古典軍事雄風,它在一場大型推銷攻勢中推出了這一產(chǎn)品。
它不是躡手躡腳地潛入市場,也沒有進行廣泛的市場試銷。
林·魁辛的廣告宣傳也是聲勢浩大的。
在第一年,其廣告費為所有冷凍主菜廣告費總和的1/3。
同時,斯托夫還具有古典的追擊雄風,繼續(xù)保持著林·魁辛對競爭者的強大壓力。
隨著這一品牌的成長發(fā)展,它控制了冷凍熟菜市場,有效地阻截了競爭者的攻勢。
(5)側(cè)翼戰(zhàn)成功的要素。
側(cè)翼戰(zhàn)不屬于那些膽小鬼和優(yōu)柔寡斷者。
它是一場有可能大發(fā)橫財同時也有可能傾家蕩產(chǎn)的賭博。
而且,側(cè)翼攻擊更需要有想象力和預見力。
大號網(wǎng)球拍是否有市場?在普林斯有所行動之前,根本就無所謂大號網(wǎng)球拍的市場。
重視調(diào)查研究的市場營銷經(jīng)理們時常感到側(cè)翼戰(zhàn)相當難以實施。
他們總想用調(diào)查研究來取代預見。
“您想用一只大號網(wǎng)球拍嗎?麥肯羅先生?”這是個任何人都無法回答的問題。
潛在購買者無法知道如果將來他們的選擇有了很大改變后可能會買什么商品。
一場漂亮的側(cè)翼戰(zhàn)能對顧客的選擇產(chǎn)生實際影響。
“您愿意花2000美元買一臺個人電腦嗎?”10年前大多數(shù)人都會說不愿意。
而今天,他們中的許多人正從蘭德電腦商店走出來,手里拿著蘋果機和IBM的PC機。
側(cè)翼戰(zhàn)常常需要行業(yè)領導者的合作才能成功。
這句話是對下述情況的錯誤解釋,即IBM公司本身存在著小型電腦的潛在市場,它讓蘋果機得到了起步的機會。
IBM贈送給蘋果機的禮物就是4年時間。
設想一下你正在考慮發(fā)起側(cè)翼運動,你能指望的時間又是多少?
觀察市場形勢的一種方法是閱讀商業(yè)報刊。
行業(yè)領導者通常會將其未來的打算公開化。
如果它們已經(jīng)處在明顯的地位去阻止別人的某種發(fā)展,一般來講,你就可以獲得額外時間。
在它們能夠模仿你的行動之前,它們不得不吞下自我主義的結(jié)果。
這種情況可為你提供時間。
另一種因素是生產(chǎn)的領先時間。
在通用汽車公司能夠在市場上投放小汽車之前,大眾汽車公司可望得到幾年的時間。
在汽車行業(yè)中,即使每年車型都變化,從設計到投產(chǎn)也需要3年時間。
一輛完全新型的汽車(如超小型汽車)所需的時間更長。
第一輛大眾汽車于1949年打入新澤西州,直到1959年通用汽車公司才推出第一輛“考維爾”牌汽車。
從那時起,日本也介入了這場激烈的競爭,對美國發(fā)動了高速小型轎車的入侵戰(zhàn)爭。
防御將領們深知,阻截一場入侵的最佳戰(zhàn)場是在敵人尚未站穩(wěn)腳跟的海灘。
市場營銷戰(zhàn)也應如此。
不幸的是,當通用汽車公司以及美國汽車業(yè)的其他公司花時間和精力去抗擊這些小轎車時,這些進口車從海灘開往城市、鄉(xiāng)村已有很長時間了。
論文2：市場營銷游擊戰(zhàn)的原則
在軍事史上,中國、古巴、越南的經(jīng)驗都證實了游擊戰(zhàn)的威力。
在商業(yè)上,游擊戰(zhàn)也具有一種保存實力的戰(zhàn)術優(yōu)勢,它使得小公司也有可能在大公司的領地上一顯身手。
當然,規(guī)模的大小總是相對的。
最小的汽車公司(如美國汽車公司),也要比最大的剃須刀公司(如吉列公司)大得多。
但是,美國汽車公司應開展一場游擊戰(zhàn),而吉列應進行的,則是一場防御戰(zhàn)。
可是,比你自己的規(guī)模的大小更重要的事情,是要看你的競爭對手的規(guī)模如何。
市場營銷戰(zhàn)的關鍵是要按照競爭對手的狀況,而不是根據(jù)你自己的情況,來決定你所應采取的策略。
1.游擊戰(zhàn)原則
(1)游擊戰(zhàn)原則之一:在市場上尋找一小塊你足以防御的市場部分。
這種“小”,可以是地理意義上的,也可以是數(shù)量意義上的,還可以是其它一些大公司難以進攻的方面。
進行游擊戰(zhàn)并不能改變市場營銷戰(zhàn)當中的數(shù)學和哲學(大公司依然壓倒小公司),只是一場游擊戰(zhàn)總是要求減小戰(zhàn)爭的規(guī)模,以便在力量上取得一種相對的優(yōu)勢。
用一句通俗的話來說,即盡量使自己變成小池塘里的一條大魚。
同樣,地理上的細分也是實現(xiàn)這一目標的傳統(tǒng)方法。
在一些城市或小鎮(zhèn)上,你總能發(fā)現(xiàn)一些百貨商店、餐館、旅館,它們的規(guī)模要比希爾斯(Sears)、麥當勞和假日旅店在當?shù)氐姆值甏蟆?/p>
且地方的企業(yè)可以根據(jù)地方的習慣來提供一些適宜的商品、食物和服務。
這倒不是什么新鮮的東西,幾乎每一個地方企業(yè)都可以自動地做到這一點,真正的要點是,那些想要獲得成功的游擊者,必須在其它情況下,如市場部分的劃分是十分清楚的狀況下,也應該具有同樣的思想方式。
例如,羅爾斯——羅伊斯(Rolls-Royce)正在汽車行業(yè)中,進行一場高價格的游擊戰(zhàn)。
它們在價值10萬美元以上的汽車市場上取得了優(yōu)勢。
事實上,它們已經(jīng)擁有這一市場,沒有人想在這里與羅爾斯——羅伊斯競爭。
因為一方面,現(xiàn)存的市場太小,另一方面則是羅爾斯——羅伊斯至少要在競爭的開始階段戰(zhàn)勝巨大的優(yōu)勢,數(shù)學意義上的優(yōu)勢如今正站在羅爾斯——羅伊斯的一邊。
你曾聽說過一個名叫幻想計算機(Computer-vision)的計算機公司嗎?他們在CAD工作臺方面,甚至比國際商用機器公司還要強大,這是一種典型的游擊戰(zhàn)略,即集中在一個能擋得住行業(yè)領導者進攻的小的市場部分或方面。
例如,在計算機CAD方面,幻想計算機公司與國際商用機器公司相比,其市場份額是21∶19。
這一現(xiàn)狀應是幻想計算機公司的管理人員最為關心的事情,他們必須不惜一切代價讓它保持下去。
如果游擊戰(zhàn)開始在自己的地盤內(nèi)吃敗仗,那么這場戰(zhàn)爭將會很快地輸?shù)簟?/p>
與其它事情相比,游擊戰(zhàn)更需要取得市場領導者的信任,哪怕這一市場再小,也是如此。
在某些方面,游擊戰(zhàn)與側(cè)翼戰(zhàn)看起來有些相似。
你可能會說,羅爾斯——羅伊斯就是一個在高價方面展開進攻的側(cè)翼進攻者。
其實,在側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)之間,是有著重大的差異的。
一場側(cè)翼進攻戰(zhàn)的發(fā)動,大多故意地接近領導者的陣地,其目標就是逐漸榨取或肢解領導者的市場份額。
梅塞德斯——奔馳(Mercedes-Benz)就是一個針對著卡迪拉克(Cadillac)的高價側(cè)翼進攻者,它成功地從通用汽車公司的領地內(nèi)搶走了一些生意,使得卡迪拉克不得不推出塞維爾(Seville),以防御客觀存在的地盤。
但羅爾斯——羅伊斯所發(fā)動的,則是一場真正的游擊戰(zhàn)。
從字面上來理解,羅爾斯——羅伊斯可能從其它別處搶走了一些生意,但它的戰(zhàn)略設計并非是要奪取某個競爭者的陣地。
羅爾斯——羅伊斯的經(jīng)銷商可能從另一個汽車經(jīng)銷商那里搶來了一些生產(chǎn),但也可能是從一個市政債券代理商或一個珠寶商店那里搶來的。
至于游擊戰(zhàn)到底應在多么小的市場上展開,則是需要你來判斷的地方。
一般來說,要盡量挑選那些能足以使你成為其領導者的小的市場部分。
可是,現(xiàn)實中的傾向則剛好相反,人們總是試圖去攫取一個盡可能大的市場,這實在是一個錯誤。
你難得看到有什么公司會因其市場收縮得太小而衰敗了,相反,你卻經(jīng)常能看到有些公司由于其過度的擴張——在太大的地域內(nèi)、在太多的市場中推出了太多的商品,而最終分崩離析!當然,有時候?qū)σ粋�游擊者來說,改變其戰(zhàn)略去進行某一側(cè)翼的進攻,可能確實是一大誘惑。
換言之,即誘導它試圖通過逼近行業(yè)領導者并奪取它的陣地,來增加自己的市場份額。
例如,為什么羅爾斯——羅伊斯就不應該推出一種更便宜的汽車,并從卡迪拉克、梅塞德斯——奔馳,以及IBM那里搶來一些生意呢?其實,關鍵的問題在于資源。
游擊者能擁有對付強大的競爭者所必需的人力財力資源嗎?有時候也許會有,但更多的時候是沒有!為了同一個大的團體相較量,游擊者有時忘掉了他們必須因此而放棄他們的游擊陣地,進入到一個開闊的地帶中去。
那么,為什么游擊者就不能二者兼顧,既保持其游擊陣地,同時又發(fā)起側(cè)翼進攻呢?為什么羅爾斯——羅伊斯就不能在繼續(xù)銷售其價值15萬美元的汽車在同時,也銷售價值5萬美元的小汽車,以向梅塞德斯的顧客發(fā)起一場側(cè)翼進攻呢?對這一思考方式,我們稱之為“貨色擴張陷阱”。
一個品牌不能同時承擔起兩種不同的觀念!低成本的羅爾斯——羅伊斯必將削弱它在高價產(chǎn)品市場中的地位,且經(jīng)常地,低價的產(chǎn)品也賣不出去。
試想誰會愿意買一輛便宜的羅爾斯——羅伊斯轎車呢?這不僅是理論上如此,實踐中也同樣是如此。
在30年代,派卡德公司(Pacrard)推出了一種低價形象的高價汽車派卡德·克里帕(Pacrsard Clipper),結(jié)果,便宜的克里帕汽車賣掉了,而高價的汽車則賣不掉。
是派卡德商標從汽車行業(yè)中消失的最主要的原因。
另外,集中也是二者不能兼顧的原因之一。
從它的屬性來看,游擊戰(zhàn)總是從有限的力量開始發(fā)展起來的。
因此,為了生存下去,游擊者必須堅定不移地抵制擴展的誘惑,因為那樣只能帶來災難。
(2)游擊戰(zhàn)原則之二:不管你多么成功,但永遠也不要像領導企業(yè)那樣行事。
對一個開展游擊戰(zhàn)的公司來說,它為其董事長訂購第一輛卡迪拉克大型高級轎車的日子,也即是這一公司將走下坡路的開始。
大多數(shù)開展游擊戰(zhàn)的公司都很幸運,因為他們的領導人大多沒進過哈佛商學院,沒有學過怎樣像通用汽車公司、通用電力公司,以及通用動力公司等那樣來開展其市場營銷活動。
當然這并不是說,世上的商學院就從來都沒有培養(yǎng)出來過優(yōu)秀的領導人員,相反,它們培養(yǎng)游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術,與那些運用于《幸福》500家以上的大企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術,是截然相反的!成功的游擊者的經(jīng)營要依賴于一個不同的組織結(jié)構和一個不同的時間表!
讓我們來看看一個大公司是怎樣運轉(zhuǎn)的吧。
最典型的是,一般大約有一半以上的雇員是用來為另一些雇員提供服務的,公司只有一小部分的力量是直接對外的。
只有他們才是真正地與其敵人,也即競爭對手作戰(zhàn)的!而有些雇員在公司中干了多年,卻從來沒有會過一個顧客,沒有見到過一個競爭對手的人員,這些人就是美國企業(yè)中的“廚師和理發(fā)師”。
一個開展游擊戰(zhàn)的公司應該消除這一弱點,使其在“火線”上的人員所占的比例盡可能地高一些。
它應該抵制這些誘惑,如:描繪出正規(guī)的組織結(jié)構圖、職業(yè)說明書、經(jīng)歷狀況,以及其它一些繁瑣的組織程序,而應盡其可能地使所有的人都成為作戰(zhàn)人員,而不是職員。
況且,簡潔的組織結(jié)構不僅僅只是把其力量更多地投入到戰(zhàn)斗中去的一個策略,它也能有效提高游擊者對市場上所發(fā)生的變化的反應速度。
“杰克應該是敏捷的,杰克應該是迅速的”,這一古老的格言,是對那些想建立起強大的游擊陣地的杰克們的最好的忠告。
另外,一個開展游擊戰(zhàn)的公司還可以在決策的迅速制定上,因其規(guī)模較小而獲得優(yōu)勢。
這一點在它與一個大的全國性的公司(它的迅速決策即意味著用6個星期的工作來取代平時6個月的工作)展開競爭時,可望成為一筆寶貴的財富。
(3)游擊戰(zhàn)原則之三:一旦被注意,就要準備著撤離。
一個撤退了的公司還可以在某一天再次出現(xiàn)并展開戰(zhàn)斗!
這一忠告是由切·格瓦拉提出來的。
如果戰(zhàn)斗轉(zhuǎn)為不利于你,那么就要毫不猶豫地放棄一個陣地或某一產(chǎn)品。
一個開展游擊戰(zhàn)的公司不應將資源浪費在一場失敗的戰(zhàn)爭中,它應該迅速地放棄掉它,轉(zhuǎn)移到其它地方去,這也就是機動靈活性的優(yōu)勢所在,是一個簡單的組織結(jié)構真正得到報償?shù)牡胤?一個開展游擊戰(zhàn)的公司無須經(jīng)受大公司所常遇到的那種內(nèi)部摩擦或壓力,就可以開辟一些新的戰(zhàn)場。
較少的領導和職員,也可以成為一個有利的條件。
如果你是公司拉丁美洲業(yè)務部的執(zhí)行副經(jīng)理,那么,當公司試圖放棄拉丁美洲的市場時,你必然會竭盡全力地去爭斗,以保住你自己的位置。
在一個大公司中,許多內(nèi)部的爭斗在事情本身開始改變之前,就已經(jīng)展開了。
而一個小公司則可以沒有絲毫內(nèi)部的動蕩就改變它的狀況。
在另一方面,撤離的反面就是攻入。
當發(fā)現(xiàn)了一個市場機會時,開展游擊戰(zhàn)的公司應該利用其靈活性,迅速地進入這一市場。
在一個小公司中,一個人的靈感有時就足以推出一種新產(chǎn)品;而在一個大公司中,一個同樣的設想可能會在會議桌上被埋沒幾個月。
鞋類進口商羅伯特·蓋蒙因其在散步或打網(wǎng)球時,不知道怎樣處置它的鑰匙,而引起了口袋上的變革。
因為這一下便使蓋蒙先生推出了康加羅——一種在其一側(cè)帶有拉鏈小口袋的運動鞋。
這使它的銷售額迅速地上升了,一年可達7500萬美元。
有時候,一個開展游擊戰(zhàn)的公司可以進入并接管被某一全國性品牌因種種原因而放棄掉的陣地。
當這一市場仍然存在時,一個游擊者經(jīng)常能迅速地進入,填補這一真空。
當來利食品公司(Nalley’s Foods)發(fā)現(xiàn)卡夫公司(Kraft)正在減少供應它的人造蛋黃醬時,來利在9天之間就迅速地推出了它自己的一種與之相類的產(chǎn)品,國際橡膠公司(International Rubber)——肯塔基州路易斯維爾市的一個小公司,現(xiàn)在正在生產(chǎn)市場上最貴的輻式輪胎,并通過那些同米奇林公司(Michelin)放棄其“每個城鎮(zhèn)都有經(jīng)銷商”的特許經(jīng)營系統(tǒng)而被激怒了的、高質(zhì)量的經(jīng)銷人員,來銷售它的產(chǎn)品。
2.游擊戰(zhàn)類型
(1)地域游擊戰(zhàn)。
幾乎任何一個全國性的產(chǎn)品或服務,都有可能在某一地域內(nèi)被攻破,這是一種典型的游擊戰(zhàn)術。
《商業(yè)周刊》、《幸�！泛汀陡２妓埂返�,都是強大的全國發(fā)行的商業(yè)雜志。
如果你再想發(fā)行一種全國性的商業(yè)雜志,那將是極其困難的,代價也必然十分高昂,說不定成百萬美元投進去了,成功的希望依然很渺茫。
但是,轉(zhuǎn)過來看看,你會發(fā)現(xiàn)城市性商業(yè)雜志卻還在迅速的發(fā)展中。
當?shù)貐^(qū)商業(yè)雜志協(xié)會于1979年剛剛成立時,它只有19種刊物,5年以后,它所發(fā)行的刊物已達88種之多且發(fā)行量頗為可觀。
擁有8種極低的美國城市商業(yè)雜志有限公司的董事長米曷爾·K·魯索說,他每種周刊的發(fā)行額差不多能達到75萬美元。
克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊是一個典型的成功的游擊戰(zhàn)案例。
它是由克雷恩通訊社在1978年創(chuàng)刊發(fā)行的。
這一周刊花了3年時間才打進黑人讀者中去。
如今,克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊有千萬家訂戶,其續(xù)訂率驚人地高達75%,稅前邊際利潤據(jù)說是在25%到30%之間。
當然,千萬份的發(fā)行量如果同商業(yè)周刊的80萬份發(fā)行量比較起來,似乎沒有什么值得大驚小怪的。
但是《商業(yè)周刊》這一大型的全國性雜志,在芝加哥地區(qū)的訂戶,也不過只有3.6萬家,因此,克雷恩的商業(yè)周刊至少在芝加哥地區(qū)是勝于《商業(yè)周刊》的。
但是要注意,游擊戰(zhàn)并不能改變市場營銷戰(zhàn)中的數(shù)學哲學,相反,一個游擊者應盡量縮小戰(zhàn)爭的規(guī)模,以取得某種相對的力量優(yōu)勢。
幾乎任何行業(yè)都足以用來說明有關游擊戰(zhàn)的經(jīng)營觀念。
就拿銀行業(yè)來說吧,你幾乎在每一個城市或地區(qū)都可以發(fā)現(xiàn)一些小銀行的存在,且它們一定知道怎樣去和大銀行展開競爭。
在紐約這個大都市中,大通曼哈頓銀行(Chase Manhattan)和花旗銀行(Citibank)在金融領域城中居于優(yōu)勢地位。
但是,一些小的銀行通過游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術的運用,在各自的區(qū)域內(nèi)干得非常漂亮。
其關鍵是以其聲譽作為開端,再不斷加強其地方特色。
聯(lián)合澤西銀行(United Jersey)和長島信托公司(Long Island Trust)等都表明了這一點。
同樣,許多游擊戰(zhàn)式的經(jīng)營方式也已進入了航空業(yè)。
其中有些是成功的,但也有一些因試圖擴充其經(jīng)營規(guī)模而失敗了。
人民捷運公司(PEOPLExpress)開始以低收入顧客為其目標展開了它的游擊進攻,后來,它購買了許多飛機,并開辟了許多新的航線,最根本的是,它以放棄最初助它起飛的機動靈活性為代價,從游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)為側(cè)翼戰(zhàn)。
由于它沒有足夠的資源來與美國航空公司、聯(lián)合航空公司,以及達爾塔航空公司展開競爭,因此,它的未來肯定是黯淡的。
(2)顧客游擊戰(zhàn)。
另一種典型的游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術是吸引一部分特殊的顧客——他們是按一些特定的因素,如年齡、收入、職業(yè)等劃分出來的。
一種名為《有限公司》的雜志即代表了這種典型的顧客游擊戰(zhàn)。
這一最早面對小企業(yè)主的全國性雜志,自從它于1979年發(fā)行以來,已經(jīng)取得了非凡的成功。
在它發(fā)行的第一年,就接了價值約600萬美元的648頁的廣告生產(chǎn),這是迄今為止雜志發(fā)行史上最為成功的第一份那些全國性的商業(yè)雜志,并不像它們表面上所說的那樣,是“商業(yè)周刊”,在真正意義上,它們應被稱之為“大商業(yè)周刊”,因為即使它的發(fā)行狀況良好,達到100萬份,相對于美國500萬家的公司來說,它的訂閱率還是很小的。
于是,《有限公司》成為最早出現(xiàn)在小業(yè)主市場上的開拓性刊物。
有些游擊戰(zhàn)是把區(qū)域細分和顧客細分結(jié)合起來運用的。
《大街》雜志——另一取得較大市場營銷成功的公司,其發(fā)行對象只是曼哈頓島上高收入的階層。
(3)行業(yè)游擊戰(zhàn)。
另一種典型的游擊戰(zhàn)略是集中在某一特定的行業(yè)中。
如今,在計算機行業(yè)中,這一戰(zhàn)略正以“垂直營銷方式”而為人們所熟知。
例如,有些計算機公司先選定一個行業(yè),如廣告業(yè)、銀行業(yè)、或商業(yè)印刷業(yè)等,然后專門設計一些計算機系統(tǒng),來解決那些只會在這一行業(yè)中出現(xiàn)的問題。
有時候,這些系統(tǒng)既包括這一行業(yè)中所需的特殊的硬件,也包括一些特殊的軟件。
加利福尼亞州的特瑞德系統(tǒng)公司設計了一種計算機系統(tǒng),用來處理汽車零部件批發(fā)商所遇到的復雜的存貨問題(一個典型的批發(fā)商要備有2萬多種零部件)。
現(xiàn)在,特瑞德每年所獲的收益超過了100萬美元,這對一個游擊者來說,實是一個相當大的數(shù)目了。
行業(yè)游擊者成功的關鍵,是要專而深,而忌廣而淺。
當一個行業(yè)游擊者開始把它的產(chǎn)品零賣給其它行業(yè)時,可以預料它很快就會出現(xiàn)麻煩了。
(4)產(chǎn)品游擊戰(zhàn)。
許多游擊者通過某種單一的產(chǎn)品,集中在一些小的市場上而賺了不少錢。
雖然它們的銷售額從來也沒有大到能夠引誘同行業(yè)中較大公司的程度。
例如,在過去的10年中,美國汽車公司每年賣掉10萬輛以上的吉普車,在此同時,通用汽車公司有什么必要來生產(chǎn)一種吉普車式的產(chǎn)品,并每年銷它一個三、四萬輛呢?
不幸的是,美國汽車公司的戰(zhàn)略思想?yún)s不似通用汽車公司這種通達。
美國汽車公司在吉普車上賺的錢,統(tǒng)統(tǒng)被扔到同盟者、印考斯以及其它一些專門與雪佛萊競爭的轎車本身上了。
而在美國汽車公司生產(chǎn)的小汽車里,最為成功的是那種四輪轎車,體型、駕駛室都是吉普車的鷹牌轎車。
換言之,即是它充分發(fā)揮了它的吉普車方面的優(yōu)勢的產(chǎn)品。
另一個運用單一產(chǎn)品作戰(zhàn)的游擊者,是唐德默計算機公司。
它生產(chǎn)的一種計算機在處理過程中出了差錯都沒有什么關系,故稱之為“不停頓”系統(tǒng)。
在這種計算機中,有兩個處理系統(tǒng),因此,即使有一個出了錯,另一個仍可以繼續(xù)運行。
(5)面向高收入消費者的游擊戰(zhàn)。
在今天普遍較富裕的社會中,在高收入階層的消費者市場上,存在著許許多多的游擊者,其中,斯太威鋼琴、精工手表,以及脆斯來特食品加工機,即是著名的三例。
價值250美元的脆斯來特是一種典型的以高價來取代高銷售量的戰(zhàn)略,其價格4倍于其所花費的成本,但脆斯來特有足以為這種價差辯護的特色和新發(fā)明。
有些潛在的以高收入消費者為目標的游擊者,正在猶豫著是否加入這一市場,他們擔心他們所設計的品牌名稱不具有神秘性,因而不能捍衛(wèi)他們所要訂的高價。
因此,它們退讓了,而以低價推出了他們的產(chǎn)品,有時,為了與此相適應,他們不惜降低質(zhì)量、減少其特色。
結(jié)果,這些新產(chǎn)品從來沒有產(chǎn)生過神秘性,也從來沒有達到過他們希望的高銷量。
實際上,他們在這里正好顛倒了因果。
神秘性不是創(chuàng)造高需求或高銷量的原因,高價格和高技師才是產(chǎn)生神秘性的原因,而這才能進一步創(chuàng)造出大量的需求來。
因為高價格在分銷系統(tǒng)中能夠吸引人們的注意力:“嘿,看,那種產(chǎn)品怎么那么貴”,消費者不自覺地會想,然后,他們就會問個為什么,這自然會給你創(chuàng)造出一些機會來,讓你向消費者解釋這一產(chǎn)品訂高價的類型的戰(zhàn)略!
在高收入消費者市場上,存在巨大的機會。
但它并不只限于那些價值10萬美金的賽車或1萬美元的手表,真正的機會是那些高收入消費者所使用的日常用品。
如果問“有多少人能買得起一輛‘福拉瑞’”,可以肯定人數(shù)不會太多;但若問有多少人能買得起5美元一磅的鹽(是其正規(guī)價格的20倍),幾乎人人都能答買得起。
當然,這并不是要你去賣5美元一磅的鹽,而是讓你尋找某些辦法,從而使這些鹽能夠值得這一價格。
(6)建立同盟軍。
在許多行業(yè)中,建立同盟是一個普遍的戰(zhàn)略,特別是那些優(yōu)勢的競爭者,它們常常是由一群地方游擊者所構成的。
其典型的模式即是那種特許經(jīng)營者,它企圖在統(tǒng)一名稱、分別占有和控制的條件下,建立起一種全國性的連鎖系統(tǒng)。
這種戰(zhàn)略可以用兩種不同的方法來實施,而自上往下式或自下往上式。
自上往下式的組織常生產(chǎn)某種統(tǒng)一的“包裝”,并把它供應地方經(jīng)營者,讓其開展經(jīng)營。
麥當勞快餐店、假日旅館以及可口可樂都是一些典型的代表。
換句話說,即是你發(fā)展某種觀念,然后招驀一支游擊部隊,讓他們來把它具體地加以實施。
更為積極的方式是自下往上式的組織方式。
因為自下往上的經(jīng)營可以用更少的資源來開始,因此,它常常會帶來驚人的成功。
一個典型的例子就是21世紀公司(Century21)。
該公司吸收那些現(xiàn)存的房地產(chǎn)經(jīng)紀人到這一全國性的集團里來,讓他們在這里交換其情報和信息。
21世紀公司的戰(zhàn)略思想特別高明,因為在這一行業(yè)中,那些買賣房子的顧客,經(jīng)常要從一個地區(qū)的不動產(chǎn)代理人這里,遷徒到另一個不動產(chǎn)代理人的地區(qū)去。
在建立同盟時,一個關鍵性的問題是要弄清楚誰是你的競爭對拭和。
有時候,你的競爭者就是你的近鄰,有時候卻并非如此。
如一條大街上的兩家汽車旅館可能競爭十分激烈,原因是有一家加入了某一連鎖組織等。
但有時,在加勒比海某一島嶼上的兩家汽車旅館,其真正的競爭,可能是來自于幾千海里之外的另一個海島。
因此,競爭并非是在對手相競爭。
在這一方面,我們會發(fā)現(xiàn)當公司間更加強調(diào)采取聯(lián)合營銷方案時,在孤立真正的競爭對手方面就會越來越老練。
市場營銷戰(zhàn)中一個顯而易見的原則,即是不能樹敵太多。
有時候,敵人只是那些反對你的人。
我們希望更多地看到的,也正是這種協(xié)作的方式,即建立各式各樣的同盟,如產(chǎn)品同盟、地區(qū)同盟、人口細分同盟,以及許許多多其它方面的同盟。
實力原則也必將促進游擊企業(yè)為保護自身的利益而聯(lián)合起來。
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