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物業(yè)工程管理績(jī)效應(yīng)用現(xiàn)狀論文
物業(yè)工程管理績(jī)效應(yīng)用現(xiàn)狀論文
摘要：物業(yè)工程管理包括對(duì)建筑主體維修保養(yǎng)和設(shè)備設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)兩個(gè)方面。
對(duì)建筑主體進(jìn)行維修保養(yǎng)，即物業(yè)工程部應(yīng)結(jié)合樓宇自身特點(diǎn)，對(duì)樓宇主體結(jié)構(gòu)、附屬結(jié)構(gòu)進(jìn)行有計(jì)劃的維修、保養(yǎng)，執(zhí)行相關(guān)法律、法規(guī)，保證房屋結(jié)構(gòu)及附屬結(jié)構(gòu)完好，確保物業(yè)本身的安全。
對(duì)設(shè)備設(shè)施進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，即物業(yè)工程部應(yīng)發(fā)揮物業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)力量和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合小區(qū)實(shí)際現(xiàn)狀，對(duì)項(xiàng)目設(shè)備設(shè)施進(jìn)行系統(tǒng)化的綜合維修保養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備設(shè)施良好的運(yùn)行效益。
關(guān)鍵詞：物業(yè);管理績(jī)效;現(xiàn)狀
一、關(guān)于物業(yè)公司的績(jī)效考核周期
物業(yè)公司的績(jī)效考核普遍由月度考核+季度考核+年度考核組成。
月度考核主要適用于對(duì)一線服務(wù)的員工進(jìn)行考核，考核人員是管理人員，考核結(jié)果與被考核人的業(yè)績(jī)工資掛鉤。
同時(shí)，績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)作為員工晉升或薪酬調(diào)整的重要依據(jù);季度考核重點(diǎn)在于對(duì)管理人員進(jìn)行考核，目的是對(duì)所在管理項(xiàng)目的業(yè)績(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)、監(jiān)督與跟蹤并適時(shí)調(diào)整，其考核結(jié)果應(yīng)用于對(duì)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金發(fā)放。
年度考核屬于普及性考核，其評(píng)價(jià)依據(jù)直接地反映在管項(xiàng)目年度核心指標(biāo)完成情況，即經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、第三方客戶滿意度調(diào)查成績(jī)、第三方員工敬業(yè)度及滿意度調(diào)查。
年度考核成績(jī)涉及該管理團(tuán)隊(duì)所有員工，由上級(jí)指揮單位對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。
二、物業(yè)工程管理的考核內(nèi)容
雖然我國(guó)《物權(quán)法》將物業(yè)企業(yè)的性質(zhì)定位為服務(wù)企業(yè)，但是物業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)由“管理”向“服務(wù)”的轉(zhuǎn)換卻需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。
目前，工程部綜合維修服務(wù)人員的主要工作還是集中于簡(jiǎn)單入戶維修和客戶溝通層面，大多只是為了維系客戶關(guān)系，為物業(yè)管理費(fèi)用收繳打打基礎(chǔ)，并沒有上升到對(duì)特約代辦服務(wù)進(jìn)行探索和挖掘的高度。
非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核尚少，存在考核指標(biāo)不能量化，定性指標(biāo)占有比重過大且缺乏靈活性的特征。
三、物業(yè)工程管理的考核主體
工程部綜合維修服務(wù)人員由直屬主管考核，工程部主管由工程部經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理按不同比例綜合考核，工程部經(jīng)理由項(xiàng)目經(jīng)理考核。
四、物業(yè)工程人員的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法
關(guān)鍵事件法，即參與考核的人員將工作執(zhí)行過程中的關(guān)鍵事件記錄下來，并通過工作日志法、觀察法、問卷法、訪談法等對(duì)工作時(shí)間、內(nèi)容、責(zé)任人和工作條件等進(jìn)行信息收集，并根據(jù)相關(guān)崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對(duì)、分析，最終用于評(píng)價(jià)員工績(jī)效的過程。
這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于它記錄了員工工作優(yōu)劣兩方面的例子，管理者便可以用其解釋員工的得分。
評(píng)估不僅反映員工最近階段績(jī)效，而且事件表還能給下屬員工提供彌補(bǔ)工作不足之處的具體對(duì)策。
例如，物業(yè)工程部綜合維修工應(yīng)在15分鐘內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)處理報(bào)修事件，并將反饋意見傳遞客服部，將客戶需求回訪要點(diǎn)以書面交接當(dāng)值客服樓座管家。
此時(shí)，工程直屬主管應(yīng)對(duì)下屬是否即時(shí)、保質(zhì)保量完成工作進(jìn)行記錄，作為具體事件來支撐月度績(jī)效評(píng)價(jià)和工作輔導(dǎo)開展。
圖尺度評(píng)價(jià)法，即列舉基本特征及相對(duì)應(yīng)的績(jī)效等級(jí)(從優(yōu)秀到差)。
管理者根據(jù)被考核人特征進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將相應(yīng)分值加總。
它比較適用于物業(yè)服務(wù)工程部維修服務(wù)人員。
因?yàn)橄鄳?yīng)作業(yè)流程比較固定，例如，更換業(yè)主家燈泡，只需按照作業(yè)說明書所述流程進(jìn)行操作即可。
管理者只需將維修工維修操作結(jié)果與作業(yè)說明書相關(guān)內(nèi)容、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對(duì)后，即可評(píng)價(jià)。
交替排序法，是指對(duì)某一員工的一項(xiàng)或多項(xiàng)指標(biāo)按照從最好到最差的順序進(jìn)行評(píng)估的一種方法，它常用于對(duì)物業(yè)工程綜合服務(wù)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)。
首先，列出評(píng)估的員工名單，刪除工作表現(xiàn)不是特別突出的員工，然后，在報(bào)告表上選出按照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效最佳的人選，同時(shí)選出績(jī)效最差的人。
接下來，選出次佳和次差的人選，依照這種方法直到將所有員工排出次序。
具體到物業(yè)服務(wù)工程部門，在判斷工程人員技術(shù)優(yōu)良的時(shí)候，使用這種方法非常簡(jiǎn)單。
如同樣工種，可通過工作效率排序。
不同工種，可通過比較誰掌握技能更全面、更熟練判斷出績(jī)效等級(jí)。
360°評(píng)價(jià)法，是一個(gè)員工周圍所有相關(guān)人士(上級(jí)、下屬、同事和內(nèi)外顧客)對(duì)其評(píng)價(jià)，被評(píng)價(jià)者通過從各方面評(píng)論意見來了解自己優(yōu)劣勢(shì)，并進(jìn)行彌補(bǔ)和修正。
它是員工參與管理的具體體現(xiàn)，在一定程度上能夠開發(fā)他們的工作潛力和對(duì)工作的掌握程度，進(jìn)而提高員工敬業(yè)度、滿意度。
目標(biāo)管理法，是指考核人為考核對(duì)象設(shè)定具體且可以測(cè)量的目標(biāo)，并動(dòng)態(tài)跟蹤執(zhí)行進(jìn)度和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。
它包括設(shè)定組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、討論部門目標(biāo)、說明預(yù)期結(jié)果、績(jī)效評(píng)估和反饋。
五、物業(yè)工程管理考核現(xiàn)狀
在研究物業(yè)公司考核實(shí)操過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)公司工程管理的相關(guān)制度文件、作業(yè)說明書以及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)非常全面的囊括了工程管理的基本工作內(nèi)容，即房屋主體及附屬設(shè)施設(shè)備的維修養(yǎng)護(hù)方面內(nèi)容。
但是，沒有將現(xiàn)有作業(yè)文件中的內(nèi)容、流程、標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合起來，并最終運(yùn)用于績(jī)效管理中的薪金調(diào)整、職位晉升的連接上，即在考核的具體運(yùn)用上缺乏可操作性，并存在如下10個(gè)普遍問題：
1.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過于主觀。
如節(jié)能降耗，在設(shè)計(jì)考核值時(shí)，因充分考慮在管項(xiàng)目的實(shí)際情況，且因具體企業(yè)具體分析。
2.未將考核評(píng)價(jià)方法告知被考核者，即在實(shí)操過程中，是采用關(guān)鍵事件法、360°考評(píng)法、交替排序法還是配對(duì)比較法對(duì)被考核者進(jìn)行考核，并沒有做出明確的回答，被考核者對(duì)此也不知情。
3.考核過程中缺乏相關(guān)人員監(jiān)督，即對(duì)工程人員的考核都是以一定周期進(jìn)行的，它表現(xiàn)為缺乏各層級(jí)間的相互監(jiān)督、缺乏考評(píng)的動(dòng)態(tài)跟蹤。
4.考核結(jié)束后無具體考核依據(jù)記錄，即在考評(píng)過程中，未能及時(shí)收集與考評(píng)相關(guān)的依據(jù)，更有的企業(yè)，根本未設(shè)立績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，尚談考核依據(jù)的記錄。
5.考核中不能針對(duì)問題進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)于不同見解不能開門見山，即缺少有效的溝通機(jī)制，各考評(píng)與被考評(píng)主體之間不專注于解決問題本身，對(duì)于所持對(duì)不同見解，不能坦誠(chéng)相見，存在相互包庇現(xiàn)象。
6.考核結(jié)果未運(yùn)用于與績(jī)效獎(jiǎng)金和晉升掛鉤，存在不公平現(xiàn)象，即對(duì)于績(jī)效考評(píng)的理解存在偏差，認(rèn)為考核的目的不是提升組織的整體績(jī)效，而是為了約束員工的行為，普遍存在考核過程缺乏相應(yīng)程序，這也助長(zhǎng)了組織的官僚作風(fēng)，打擊了員工的工作積極性。
7.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重考核過程，輕考核結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)者為了盲目追求企業(yè)盈利目標(biāo)而忽略了應(yīng)用考核結(jié)果對(duì)企業(yè)進(jìn)行自查自檢的過程。
8.考核者缺乏相關(guān)專業(yè)性，即考核者在某一領(lǐng)域并不專業(yè)，在考核過程中存在的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，屢見不鮮。
9.被考核著對(duì)于考核目的存在意識(shí)上的模糊，即企業(yè)缺乏對(duì)績(jī)效文化的營(yíng)造和宣傳，部分員工根本不了解什么是績(jī)效管理，績(jī)效管理的作用，從而造成對(duì)績(jī)效管理缺乏重視。
10.考核過程存在主觀臆斷現(xiàn)象嚴(yán)重，即考核并沒有按照既定的程序進(jìn)行，在操作上存在隨意性嚴(yán)重，造成考評(píng)的嚴(yán)肅性大打折扣。
筆者將物業(yè)管理工程人員績(jī)效考核現(xiàn)狀的普遍性問題歸納為以下四點(diǎn)：
1.建立物業(yè)服務(wù)企業(yè)考核體系迫在眉睫。
物業(yè)服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓寬使得績(jī)效考核成為一種必要。
通過對(duì)以上企業(yè)管理人員訪談后發(fā)現(xiàn)：真正良好實(shí)施績(jī)效考核的物業(yè)服務(wù)企業(yè)鳳毛麟角，超過近80%以上員工不理解什么是績(jī)效考核。
2.績(jī)效考核指標(biāo)缺乏量化和考核標(biāo)準(zhǔn)。
物業(yè)行業(yè)的特性決定了多數(shù)考核指標(biāo)均為定性指標(biāo)。
3.考核缺乏系統(tǒng)性。
即大多數(shù)管理者采用經(jīng)驗(yàn)主義來設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)，造成考核標(biāo)準(zhǔn)過于主觀、標(biāo)準(zhǔn)不清、語言含糊等問題比比皆是。
同時(shí)，也沒有對(duì)考核者進(jìn)行告知和輔導(dǎo)的過程，導(dǎo)致員工對(duì)考核缺乏了解。
4.績(jī)效考核缺乏操作性。
由于績(jī)效考核缺乏操作性，實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)憑印象給下屬打分，且分?jǐn)?shù)普遍偏高或者分差較為接近，造成“大鍋飯”局面。
這無疑會(huì)使得員工認(rèn)為考核不重要，更嚴(yán)重的是，帶來員工忠誠(chéng)度下降。
綜上所述，物業(yè)公司應(yīng)該針對(duì)現(xiàn)狀的不足，持續(xù)完善績(jī)效考核機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
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