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怎么樣提高團隊的整體知識水平
史蒂芬說：每個產(chǎn)品團隊都會由幾種不同角色的人員來構成，相互之間都是術業(yè)有專攻的，在相同角色內(nèi)部做知識分享，可以提升該角色類型人員的整體素質和水平，而在團隊之間做跨角色的分享，則有助于團隊的整體提高。
怎么樣提高團隊的整體知識水平
知識分享的價值
對于個人而言，知識分享可以進行知識互補，提升自己的原有技能，并可以發(fā)展出一些新的技能，幫助個人的職業(yè)發(fā)展。
對于團隊而言，知識分享可以提高團隊整體的知識水平，有效管理和傳承團隊知識，增進團隊成員之間的了解，提升團隊的士氣，擴大團隊的影響力。
知識分享的管理價值
1、可以加速時間的杠桿效益。加速員工間、團隊間、部門間的知識共享，并通過各團隊間的協(xié)調合作，來加速產(chǎn)品上線的時間;
2、可以提高品質的杠桿效益。通過質量管理，達到“第一次就做對”;通過知識共享，達到“第二次一定對”，達到相輔相成的品質效益;
3、顧客滿意的杠桿效益。一個團隊成員“集合了全團隊的知識、經(jīng)驗、教訓”來服務顧客/業(yè)務部門;
4、組織的績效。知識不共享會造成重復開發(fā)的浪費，知識不共享會造成重蹈覆轍的損失成本。
知識分享的量化價值
知識與一般資產(chǎn)不同，越是共享就越能發(fā)揮價值;知識共享能產(chǎn)生綜合效應，會讓其績效成指數(shù)的成長。
案例：英國石油公司(BP)共有64個團隊，一個團隊發(fā)現(xiàn)提高生產(chǎn)力的最佳實踐，如果不共享，其效果只有1;但如果通過共享，效果可以發(fā)揮到64倍，再加上共享了彼此互補的知識，而產(chǎn)生效應1+1>2，效應后再乘以64倍，通過這種不斷地良性循環(huán)就會促成K=(I+P)^S的指數(shù)增長效應。
1994年抵達海地的美國陸軍在第一次維和行動后，每個小組舉行一次事后回顧(AAR，After Action Review)來評估所發(fā)生的事情，以便在下一次行動中提高效率。一個戰(zhàn)士回憶說，他們在解除該鎮(zhèn)武裝的過程中遇到了相當大的抵抗。一個戰(zhàn)士指出他注意到鎮(zhèn)上幾乎沒有狗。其他人也注意到海地人對軍事警察使用的大型德國牧羊犬非常害怕。
有人據(jù)此提出小組可以從軍事警察那里借一些狗，以便在解除下一個鎮(zhèn)子武裝時使用，減少抵抗的發(fā)生。解除第二個鎮(zhèn)子的武裝的行動比較成功，之后又舉行了一次事后回顧，找到了更多辦法。在這次事后回顧中，小組注意到村民在家中比在街道上更容易合作。所以小組決定在解除第三個鎮(zhèn)子武裝的過程中，更多的與村民在他們家中接觸。第三次事后回顧中，由于觀察到海地人非常尊重婦女，小組決定讓一名婦女負責團隊，并在海地人面前顯示出她非常特別，這又成了非常有效的完成使命的方式。
知識分享的機制和渠道
正式的分享機制
1、正式的網(wǎng)絡，是指組織通過管理系統(tǒng)由上而下傳遞、指示，或由下而上匯整、呈送與工作、任務相關的正式信息與知識。
2、師徒導師制，是指資深的員工以一對一的方式，以新員工個人整體的智能與技能發(fā)展為焦點。而不是以特定的知識為目標，注重長期的培養(yǎng)。日本鋼鐵公司就將輔導資歷較淺的員工作為資歷深的員工的績效考核目標。
3、知識庫的建立，知識維基(Wiki)與知識論壇(Knowledge Forum)，由組織來主導，在特定的時間與場所，對于其領域的重要知識，召集相關知識來源團隊與可能相關的需求單位，自由交流共享知識。
非正式的分享機制
1、非正式的網(wǎng)絡，是指員工之間通過自發(fā)建立的溝通網(wǎng)絡、咨詢網(wǎng)絡與信任網(wǎng)絡，建立的分享;
2、非正式場所，即一般所指的“茶水間與談話室文化”，是指員工通過在非正式場所，不期而遇的對話與閑聊，及其產(chǎn)生的知識交流與共享的一種方式而言。
非正式分享的缺點是不一定能找到急需知識的人，重要的知識無法有效傳遞給最需要的人。
知識分享的渠道
1、中央集中式：是指組織以一種“標準制式的內(nèi)容”，通過組織主導的正式渠道來傳遞及共享給員工;
2、自主網(wǎng)絡式，是指通過員工彼此對某一知識主題的興趣，由員工自行主導;
3、專家式，知識只掌握在少數(shù)優(yōu)秀的專家手中，因此知識最有效的傳遞，是由專家以品質最好的知識來傳授給學員，這種方式是垂直單向的，品質上有一定的權威性與正當性;
4、分散式，是指團隊之間相互分享的一種交流機制;
知識分享的氛圍
知識分享有這么多好處，那為什么還是有個人或者團隊不愿意分享呢，或者有的時候知識分享無法持續(xù)的進行?
1、形式：攤派式的實施，給各個團隊攤派分享的任務，降低人分享人的積極性;
2、內(nèi)容：分享缺乏針對性，與實際工作無關，為了分享而分享;有的時候選題也是一方面，不知道能分享什么;
3、個人的特性：利他主義、經(jīng)驗傳承思想/自我中心，眼界僵化;
4、個人的動機：利益、工作的安全感、威脅感;
5、個人能力不足，比如：我覺得沒有東西可以分享;麻煩，準備材料花時間;
6、分享對象：對象是否熟悉、值得信任;
7、回報預期：缺乏支持、激勵機制;對方會不會銘記在心、下次會不會回報、是否會將績效歸功于我;或者對方是否會獨占功勞、不感謝或不回報，而組織也沒有實質或名譽上的獎勵或表揚。
建議從團隊內(nèi)部做起，團隊內(nèi)部成員相互之間熟悉，分享的不好也不會很尷尬，并可以采取一些激勵措施，分享的時候準備一些小零食什么的，從郵件、會議上、茶水間文化做起，再做一些培訓、課程;逐步形成內(nèi)部的分享氛圍，然后再準備走出去和其他團隊分享。
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