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多元化戰(zhàn)略對公司經(jīng)營業(yè)績的影響

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多元化戰(zhàn)略對公司經(jīng)營業(yè)績的影響

  多元化戰(zhàn)略對公司經(jīng)營業(yè)績的影響

多元化戰(zhàn)略對公司經(jīng)營業(yè)績的影響

  【摘要】多元化戰(zhàn)略,是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

  本文以海爾的多元化發(fā)展為案例,通過對其多元化發(fā)展進(jìn)程與公司經(jīng)營業(yè)績變化的比較,對海爾的多元化發(fā)展進(jìn)行分析。

  本文運(yùn)用案例分析法進(jìn)行研究,全文分三個部分。

  第一部分,對海爾多元化過程以及關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析;第二部分,對海爾非相關(guān)多元過程當(dāng)中所出現(xiàn)的問題以及原因進(jìn)行闡述;第三部分,結(jié)合對海爾多元化過程的分析,對我國企業(yè)多元化與專業(yè)化道路選擇做出總結(jié)。

  【關(guān)鍵詞】多元化戰(zhàn)略 非相關(guān)多元化 財(cái)務(wù)指標(biāo)

  多元化戰(zhàn)略,最早由伊戈?duì)?middot;安索夫于20世紀(jì)50年代在其所著的《公司戰(zhàn)略》中提出,是公司經(jīng)營的四大基本戰(zhàn)略之一。

  對于多元化是否能提高企業(yè)價值,理論界一直說法不一。

  一種觀點(diǎn)認(rèn)為多元化可以規(guī)避風(fēng)險、共享資源實(shí)現(xiàn)原業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展以及幫助企業(yè)向前景良好的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移;而另一種則認(rèn)為多元化會造成人、財(cái)、物等資源分散,增加管理難度,降低企業(yè)效率。

  而隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展,如何通過戰(zhàn)略的選擇在行業(yè)當(dāng)中脫穎而出,成為大部分企業(yè)面臨的問題。

  本文以海爾集團(tuán)為例,通過分析其多元化過程以及成效,對我國企業(yè)多元化、專業(yè)化戰(zhàn)略選擇做出初步分析和探討。

  一、海爾的多元化案例分析

  (一)海爾多元化進(jìn)程

  根據(jù)海爾的多元化涉足行業(yè)與主業(yè)相關(guān)程度,可以將海爾的多元化過程分成兩個階段。

  第一階段,相關(guān)多元化階段,在該階段內(nèi)海爾的多元化涉足行業(yè)緊緊圍繞家電領(lǐng)域,通過以制冷技術(shù)為核心的同心多元向白色家電領(lǐng)域全面擴(kuò)張,之后以白色家電為突破口實(shí)現(xiàn)經(jīng)營范圍的全面覆蓋。

  第二階段,非相關(guān)多元化階段,該階段海爾通過向與主業(yè)關(guān)聯(lián)度很低的其他產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張,實(shí)現(xiàn)海爾集團(tuán)在各個領(lǐng)域的涉足。

  具體情況如表1所示。

  (二)海爾相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

  1.財(cái)務(wù)指標(biāo)

  雖然海爾的多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張主要集中在1996-2005年,但由于投資回報周期跨度較長,且經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r在不斷變化當(dāng)中,因此為充分了解海爾多元化對其經(jīng)營業(yè)績的影響,本文選擇1996-2011年關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。

  通過分析,可以看出隨著其多元化的不斷推進(jìn),海爾主營業(yè)務(wù)收入增長十分顯著,股本不斷擴(kuò)大。

  而相比之下,海爾的凈利潤及每股收益卻呈現(xiàn)出明顯的分段波動的狀態(tài),1992-2001年呈現(xiàn)出較穩(wěn)定的持續(xù)增長態(tài)勢,而2002年開始卻一路下滑,直至2006年跌至最低點(diǎn),而2007年開始又呈現(xiàn)逐年上漲的態(tài)勢,盈利水平提高顯著。

  同時,雖然海爾在不斷擴(kuò)大自己的資產(chǎn)規(guī)模,但是從圖1中可以看出海爾的凈資產(chǎn)收益率卻在2002之后劇烈下滑,直至2007年之后逐漸恢復(fù),并在此之后獲得了非常迅速的增長。

  圖1 海爾1996-2011年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)變化折線圖

  2.指標(biāo)分析

  通過上述指標(biāo)可以看出通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略,海爾的確做大了自己的企業(yè)蛋糕,擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模。

  然而凈利潤、每股收益以及凈資產(chǎn)收益率的表現(xiàn)卻具有明顯的波動性,表現(xiàn)為小幅增長后進(jìn)入下跌通道,尤其是2007年之前,逐年下降幾乎跌回10年前的水平。

  但2007年之后,各指標(biāo)表現(xiàn)呈現(xiàn)逐年好轉(zhuǎn)態(tài)勢。

  其變化呈現(xiàn)該種趨勢原因主要有:

  第一、通過多元化進(jìn)軍新行業(yè)在短時間內(nèi)的確可以增加企業(yè)的銷售量與收入,但是隨著新進(jìn)行業(yè)風(fēng)險的出現(xiàn)、競爭的加劇、行業(yè)利潤的攤薄以及規(guī)模效應(yīng)所帶來的成本效益的逐漸減弱,企業(yè)的利潤反而呈現(xiàn)出減少的態(tài)勢。

  第二、相比2001年之前的多元化而言,此后海爾所進(jìn)駐的行業(yè)與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)程度較低,雖然這些非相關(guān)產(chǎn)業(yè)從總體上擴(kuò)大了企業(yè)的經(jīng)營范圍,但是由于行業(yè)跨度過大、經(jīng)營管理成本較高,這些業(yè)務(wù)的開展并未給企業(yè)帶來預(yù)期的利潤,反而給企業(yè)帶來一定程度的減損。

  第三、海爾在2003-2005年對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了適度調(diào)整,并通過海爾電器的在港上市為企業(yè)多元化建立了海外融資平臺,且隨著投資回報周期的到來以及2007年經(jīng)濟(jì)環(huán)境的整體繁榮,海爾在2007年之后資金流相對寬裕,各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)有所好轉(zhuǎn)。

  綜上可知,通過實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略,海爾的規(guī)模擴(kuò)張明顯,整體收入水平不斷攀升,且從總體上來看多元化戰(zhàn)略為企業(yè)帶來了價值的增值,提高了企業(yè)的盈利能力。

  但是在其非相關(guān)多元化的集中進(jìn)行階段即1996-2005年,凈利潤以及每股收益指標(biāo)表現(xiàn)不盡如人意,甚至一度回落至初期水平,且盡管2007年之后指標(biāo)逐漸回升,但是較其規(guī)模擴(kuò)大幅度而言增幅較低。

  同時,根據(jù)海爾在報表中所列示的收入來源可以發(fā)現(xiàn)雖然海爾涉足多個行業(yè)但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機(jī),由此可見,較之相關(guān)多元化海爾的非相關(guān)多元化并未給企業(yè)帶來預(yù)期的利潤流入。

  二、非相關(guān)多元失敗原因

  (一)原先優(yōu)勢未能持續(xù)

  1.生產(chǎn)模式優(yōu)勢無法持續(xù)

  就已經(jīng)建立起的生產(chǎn)模式而言,海爾已經(jīng)具備的模式與其新進(jìn)駐行業(yè)顯得格格不入。

  以產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代的電腦行業(yè)為例,電腦公司普遍采用了“接單生產(chǎn)”的模式,這種模式,家電產(chǎn)品采用的大規(guī)模流水作業(yè)和管理將難以適應(yīng)。

  傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式通過大規(guī)模生產(chǎn)有效地降低單位固定成本和采購成本,但提高了倉儲成本和管理費(fèi)用。

  2.客戶忠誠度無法持續(xù)

  就客戶忠誠而言,海爾給顧客的感覺更多是家電制造商,其以“組裝商”身份進(jìn)入更多歸于高科技產(chǎn)品的米色家電就顯得尷尬。

  巨大的行業(yè)跨度使海爾在家電業(yè)做出的成績積累的信譽(yù)很難蔭蔽其新涉足行業(yè)。

  因?yàn)橄M(fèi)者不會因?yàn)閱渭兊恼J(rèn)為海爾冰箱做得好,海爾手機(jī)就一定做得好。

  3.人力資源優(yōu)勢無法持續(xù)

  就人力資源而言,由于行業(yè)跨度太大,已具備的管理模式以及人力資源難以應(yīng)對完全陌生的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

  特別是對于金融、醫(yī)藥、電腦這樣對專業(yè)知識要求比較高的行業(yè),海爾幾乎成了門外漢。

  (二)未能在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)形成新的競爭力

  波特的《競爭優(yōu)勢》告訴我們,進(jìn)入新市場,企業(yè)要具有可持久的競爭優(yōu)勢,如低成本或者特異性優(yōu)勢。

  而事實(shí)表明,由于行業(yè)跨度過大,海爾之前積累的經(jīng)驗(yàn)在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)無法發(fā)揮作用,然而海爾也未能在新領(lǐng)域創(chuàng)造出新的適應(yīng)該行業(yè)發(fā)展的新的閃光點(diǎn)。

  單純想憑借自己做白色家電建立起的行業(yè)龍頭地位在其他領(lǐng)域一舉奪魁,無異于癡人說夢。

  三、總結(jié)及建議

  海爾的例子告訴我們,企業(yè)進(jìn)入非相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險是很大的,失敗的多元不僅不會提高企業(yè)價值,反而會侵蝕企業(yè)已經(jīng)積累的寶貴財(cái)富,因此企業(yè)在做決策時應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎而行。

  當(dāng)然,企業(yè)是走多元化還是專業(yè)化并沒有定論。

  畢竟,“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。

  就家電業(yè)來看,海爾與美的走了多元化,雖然有眾多問題,但是給企業(yè)帶來的規(guī)模的擴(kuò)大收入的提高是不可忽視的。

  而相較之下,心無旁騖走專業(yè)化的格力,雖然面臨著“空調(diào)做不好便全盤皆輸”的風(fēng)險,但其發(fā)展卻也同樣令人矚目。

  多元還是專業(yè),這是個問題,是一個可能關(guān)乎企業(yè)存亡的問題,但并非所有企業(yè)都有資格做這道選擇題。

  成功的多元化一定是建立在已經(jīng)形成具有較大規(guī)模并且發(fā)展運(yùn)營狀況良好的主業(yè)的基礎(chǔ)之上的,唯有在某一方面先做強(qiáng),為之后的擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕默F(xiàn)金流,企業(yè)的多元發(fā)展才有可能成功,否則多元化發(fā)展不僅不會帶來價值的提升,反而會造成價值的毀損,且這種打擊往往是致命的。

  因此,企業(yè)在做決定時應(yīng)當(dāng)慎之又慎,因?yàn)槲ㄓ羞m合的才是最佳的,唯有能帶來企業(yè)價值增長的才是有益的選擇。

  參考文獻(xiàn)

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