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對于創(chuàng)新企業(yè)成本管理工作的思考論文
一般人對成本一詞似乎是耳熟能詳,但常因為使用時的背景與所談論事務的不同,對成本的見解也會有所不同。許多人采用簡單的思維,只考慮付出的金錢額度,這樣計算成本的方式顯然是最狹隘而錯誤的思維。事實上,成本存在于從物料采購、人力資源規(guī)劃到提供貨品與服務所需的服務,包括倉儲、運輸、配銷等各個環(huán)節(jié),而做好成本管理工作,
也可以引導經(jīng)營人員一步一步做好企業(yè)管理的工作。
一、加強集團公司的預算管理工作
企業(yè)成本控制目的在將各項活動中的預估與執(zhí)行差異找到,但找到各項活動其預估與執(zhí)行間的差異,遠比找出各活動間的差異會更有執(zhí)行上的效果。對集團企業(yè)日常運營活動的成本而言,每一工作所對應的預算并非一項,故管理人員通常以工作類型為領款的依據(jù),但不一定為成本控制的對照。集團公司要想做到對于成本的很好控制,有必要加強自身的預算管理工作。預算是指以數(shù)字來表示的計劃,主要目的在于說明工作計劃與所需經(jīng)費的配合。預算管理是指預算籌編、審議、執(zhí)行與控制及考核等過程。其中籌編與審議主要工作為總預算、部門預算等進行籌劃與編制,并交由集團公司主管進行審議。執(zhí)行與控制主要工作為分配預算及監(jiān)控預算的執(zhí)行。主管部門在總預算通過后,必須依據(jù)預算規(guī)章、企業(yè)集團不同部門的預算執(zhí)行要點及集團公司總體的預算執(zhí)行要點進行分配預算,按月或按季編制分配預算表,并送交主會計處加以審核,以作為年度預算執(zhí)行與控制的依據(jù)。預算考核的主要工作為辦理決算及年度預算執(zhí)行績效評核。另外,集團公司要持續(xù)生存還必須實施全面預算管理,實現(xiàn)內部資源配置效用最大化,有效幫助企業(yè)控制成本及提高生產效率。這就要求集團公司不僅需要確保企業(yè)內部對于全面預算管理工作形成有效的觀念轉變,而且要構建較為完善的全面預算管理規(guī)章制度。全面預算管理工作也需與企業(yè)總體的經(jīng)營戰(zhàn)略相融合,這種融合要充分體現(xiàn)在企業(yè)高、中、基等所有層次,保持不同層次員工對其具有共同認識,最終使得全年預算管理工作在每一層次當中順利開展。
二、做好成本分析工作
成本分析是企業(yè)最基本的工作之一,其正確與否會影響企業(yè)各項工作的順利開展。在順利實施計劃制定工作之后,預算編制階段更是最重要的工作之一,它將影響整個企業(yè)各項工作執(zhí)行的結果,有經(jīng)驗的預算編制人員,懂得收集許多相關的資料,無論在工作過程中,對于成本的控制或是在工作完成后對于決算的管理,都可以適時的作合理的分析判斷,并提供明確的數(shù)字根據(jù),以做為企業(yè)成本管理的參考,有助于各項工作的決策質量。而在企業(yè)項目施工中,由于其用途、造型、設計及材料都較為固定可循,如果能夠對成本結構有效的剖析,其結果將更具有參考價值,尤其在瞬息萬變的環(huán)境中,經(jīng)專業(yè)工程人員的分析比較后,往往能夠迅速的提供精確的施工預算,來協(xié)助產品銷售的定價核算及利潤保障,這對于企業(yè)產品銷售條件的影響巨大,因此成本分析及工作預算是十分重要的工作。
就成本分析方法而言,其基本包括:建立成本分析表格;成本結構比較表建立;單位成本比較表建立;成本造價比較表建立。另外,對于企業(yè)各項工作成本分析,還需要做好如下工作:依工作性質將成本結構分類;比較同類型工作判斷成本結構的合理性;差異性較大的成本結構剖析比較;市場行情,判斷與預估,確實修正成本單價。
三、導入風險管理
集團企業(yè)的成本控制一向是管理工作的重點項目。由于成本管理本身存在許多不確定因素,因而使得風險管理也逐漸成為企業(yè)成本管理中不可或缺的管控環(huán)節(jié)之一。在以往國內營建風險管理的領域中,主要系針對項目的執(zhí)行面及技術面進行風險管理,但實際上具備許多不確定因素的成本控制流程,也應考慮成為風險管理的執(zhí)行對象。
將風險管理系統(tǒng)的精神(PDCA循環(huán))用于企業(yè)工作成本控制生命周期,導入這一序列的成本控制作業(yè)要項,并以有秩序、系統(tǒng)化的方式循序執(zhí)行,以期獲得較好的成本控制效益。風險管理過程可分為風險規(guī)劃、實施執(zhí)行、檢查矯正及管理審查等四大步驟。這四大步驟恰可說明風險管理的執(zhí)行程序。此外,在集團企業(yè)風險管理執(zhí)行的過程中,通過檢查矯正這些步驟,風險管理程序必會獲得一些新的信息及結果。通過這些新的信息及結果,又可重新啟動風險管理的整體流程,進入新一階段的風險管控。如此周而復始,就可以達到較高的成本的效果。企業(yè)項目風險管理系統(tǒng)導入項目成本控制的要項,仍依照風險管理的PDCA循環(huán),分為風險規(guī)劃(P)、實施執(zhí)行(D)、檢查矯正(C)及管理審查(A)四個過程。
四、重視成本控制制度的作業(yè)基礎
現(xiàn)今企業(yè)的成本結構,隨著交易形態(tài)及服務的多樣化,直接人工與直接成本占企業(yè)總成本的比重越來越低,而制造費用的比重卻日益增加。由于傳統(tǒng)成本會計對于費用分配的方式,并不夠嚴謹,難以對資源價值作出正確的評估,因而可能產生企業(yè)成本結構扭曲與交互補貼(cross subsidies)的現(xiàn)象。作業(yè)基礎成本法(activity-based costing,ABC)則可以反映不同作業(yè)基礎下,真實的成本狀況,而且可以根據(jù)不同的需求,針對企業(yè)資源所產生的耗用程度,進行成本評估,足以彌補傳統(tǒng)會計系統(tǒng)在成本信息上之不足(田林永,2011)。ABC成本法的發(fā)展分為兩個階段:第一階段為單構面模型(one-dimensional model),主要在于建立產品成本與資源間的因果關系,作為成本分攤的基礎,以提升成本的正確性,改善定價策略;第二階段為雙構面模型(two-dimensional model),為作業(yè)成本基礎/作業(yè)基礎管理(activity-based management,ABM)的整體改進架構。
參考文獻:
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[3]田林永.房地產企業(yè)財務成本管理存在的問題及對策[J].中國房地產金融,2011年第2期.
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