- 相關(guān)推薦
企業(yè)人力資源投資和管理政策的戰(zhàn)略選擇的論文
摘要：在實踐觀察的基礎(chǔ)上，本文認為企業(yè)應(yīng)對不同種類的人力資產(chǎn)實施不同的投資和管理政策，以確保人力資產(chǎn)投資能產(chǎn)生較高的收益，并在一定程度上避免投資的風(fēng)險。為此，本文介紹了一種戰(zhàn)略人力資源管理的分析工具即“人力資源地圖”，并試圖利用這種工具來區(qū)分不同的人力資產(chǎn)在為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢中的貢獻差異，闡述了針對不同的人力資產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的投資和管理政策。最后，作者提出了一個利用“人力資源地圖”，制定人力資源的投資和管理政策的初步分析模型，以指導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理實踐。
關(guān)鍵詞：人力資產(chǎn)；投資和管理政策；能力；價值；獨特性；人力資源地圖
戰(zhàn)略人力資源管理的首要觀點之一是將企業(yè)的人力資源看作人力資產(chǎn)，并通過有效的政策和相應(yīng)的人力資源管理活動對其進行投資和管理，以提高人力資產(chǎn)的價值，使企業(yè)獲得持續(xù)競爭力。中外眾多企業(yè)的實踐證明，對人力資產(chǎn)的有效投資和管理，能有力地推動企業(yè)的戰(zhàn)略實施。但在現(xiàn)實的管理實踐中，企業(yè)如何制定科學(xué)的人力資源投資和管理政策，確實是一個需理論研究者和人力資源管理者認真研究的棘手問題。
從人力資產(chǎn)的投資方面來看，企業(yè)在實踐中經(jīng)常遇到的兩難問題是：如企業(yè)不對員工進行必要的投資，就提高不了員工的工作能力和積極性，也不能吸引自己所需要的人才，甚至無法留住現(xiàn)有的高素質(zhì)員工，導(dǎo)致經(jīng)營無效率，削弱了企業(yè)的競爭力。但如果企業(yè)對員工進行投資，又面臨著對哪些員工進行投資及投資的風(fēng)險問題。因為對員工的投資將提高員工的價值，使員工在市場上變得更有吸引力而成為競爭對手極力獵取的人才。由于企業(yè)對其人力資產(chǎn)沒有所有權(quán)，企業(yè)的投資回報可因人員的離職而化為烏有，而競爭對手因此獲得了有價值的人力資產(chǎn)。
從人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的影響方面來看，國外學(xué)者的研究表明，能為企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的人力資產(chǎn)是企業(yè)的核心資產(chǎn)，這些核心資產(chǎn)必須具備價值增值性、稀缺性、不可完全模仿性及不可讓渡性四個特征。因此，企業(yè)應(yīng)認識到其內(nèi)部的人力資產(chǎn)并不都是能產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心資產(chǎn)。不同類別人力資產(chǎn)的特征影響著企業(yè)對人力資產(chǎn)的投資和管理政策。在實踐中，企業(yè)往往認為其人力資產(chǎn)是“鐵板一塊”，對各類人力資源采用同樣的投資和管理政策，不能確定其核心的人力資產(chǎn)，造成人力資產(chǎn)的投資政策不明和失誤，即浪費了企業(yè)寶貴的資源，又不能通過人力資產(chǎn)的有效投資和管理獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。
正是由于這兩個問題不能很好地解決，造成了我國大量的企業(yè)，特別是國有企業(yè)，在管理實踐中不能從戰(zhàn)略的高度對人力資產(chǎn)進行投資和管理，而且把人力資源看作是需極力降低的成本，采取了重使用、輕投資的短期投資和管理政策。雖然在短期內(nèi)能夠降低成本，但從長期來看，由于員工的能力不能得到提高，再加上較高的員工流失率，嚴重地阻礙了企業(yè)生產(chǎn)率的提高，使企業(yè)無法獲得持續(xù)競爭力。
據(jù)南京大學(xué)趙曙明教授的調(diào)查研究，我國國有企業(yè)中30%以上的企業(yè)在人力資產(chǎn)的投資方面只是象征性的撥一點教育、培訓(xùn)費，年人均在10元以下；20%左右的企業(yè)的教育、培訓(xùn)費年人均在10元~30元之間；大多數(shù)虧損企業(yè)已基本停止了人力資產(chǎn)投資；部分有能力的企業(yè)已放棄或準備放棄崗前或中長期的教育培訓(xùn)。由于缺乏人力資產(chǎn)的積累，我國企業(yè)人力資產(chǎn)的增長能力十分低下。在亞洲15個國家工業(yè)效能的排名中，我國的總得分僅略高于最后一名的孟加拉國。我國機械工業(yè)的勞動生產(chǎn)率相當(dāng)于美國的1/12，日本的1/11。電子工業(yè)的勞動生產(chǎn)率相當(dāng)于美國的1/31。我國平均每個勞動者創(chuàng)造的國民生產(chǎn)總值，只有西方發(fā)達國家的2%~4%。每年我國工業(yè)產(chǎn)品的平均合格率只有70%，不良品損失達2000億元。國有企業(yè)約有20%的員工人力資產(chǎn)的存量低于“臨界點”。
要解決以上問題，關(guān)鍵是企業(yè)具備兩方面的能力：一是企業(yè)應(yīng)能制定與戰(zhàn)略實施相匹配的人力資產(chǎn)的投資政策，即企業(yè)應(yīng)對哪些人力資產(chǎn)進行投資才能產(chǎn)生最大的收益并使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？二是要確保人力資產(chǎn)的投資收益能產(chǎn)生實實在在的效果，企業(yè)還應(yīng)制定相應(yīng)的人力資源管理的戰(zhàn)略措施，保證高價值的人力資產(chǎn)在本企業(yè)內(nèi)有較長的服務(wù)期，直到企業(yè)獲得相應(yīng)的回報為止。
由于對人力資產(chǎn)的投資及其收益在計量上的復(fù)雜性，迄今還沒有一個成熟的定量解決方案。但這并不等于說企業(yè)在解決這個問題時就可以知難而退，無所作為。為解決以上問題，企業(yè)很有必要采用定性的分析方法，理清思路，制定合理的政策，以指導(dǎo)人力資源管理實踐。
“人力資源地圖”是美國康耐爾大學(xué)斯科特·斯內(nèi)爾（Scott Snell）教授在研究企業(yè)人力資本配置的過程中提出的一種分析工具。斯科特·斯內(nèi)爾（Scott Snell）教授通過對現(xiàn)實企業(yè)管理實踐的觀察，基于交易成本經(jīng)濟學(xué)、人力資本理論及戰(zhàn)略人力資源管理理論的綜合分析，認為企業(yè)的人力資產(chǎn)對其獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的作用并不是“鐵板一塊”，可用其價值和獨特性兩個特征，作為可選擇的人力資源投資和管理政策的決定因素。通過對企業(yè)人員能力的特征分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略與所需的人力資源的能力及相應(yīng)的人力資源的投資和管理政策聯(lián)系在一起，據(jù)此制定對各類人員的投資和管理政策。
圖1為斯科特·斯內(nèi)爾（Scott Snell）教授提出的“人力資源地圖”分析模型。橫軸表示的是各類人員的能力在戰(zhàn)略實施過程中的價值差異；縱軸表示的是各類人員的能力對企業(yè)來說的獨特性差異。橫軸和縱軸結(jié)合把企業(yè)的人力資源大致分為四個類別。
�。�1）處于第一象限的各類員工是企業(yè)的核心員工，是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。他們的工作成效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)息息相關(guān)，具備與企業(yè)戰(zhàn)略成功實施必需的獨特的、專用性的能力。由于其能力的獨特性和專用性，這些能力幾乎沒有可替代的來源，不能從外部市場獲得。企業(yè)只能通過內(nèi)部長期的培養(yǎng)和開發(fā)，提高其能力。因此，對核心類員工，企業(yè)要制定長期的投資政策，注重員工未來能力的提升對公司發(fā)展的戰(zhàn)略貢獻，以期得到人力資產(chǎn)投資的未來收益最大化。更為重要的是，也由于此類員工能力的高價值和獨特性，其流失不僅對企業(yè)戰(zhàn)略實施產(chǎn)生重大影響，還使企業(yè)的前期投資得不到應(yīng)有的回報。因此，企業(yè)也必需制定相應(yīng)的人力資源管理政策，如股票期權(quán)、分紅計劃、員工持股等長期激勵政策，還應(yīng)采用基于價值觀的雇傭政策、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計和企業(yè)文化的建設(shè)，提高核心員工的組織承諾程度和忠誠感，減少核心員工的不必要的流失。還應(yīng)注意的是，獨特的核心員工離開企業(yè)后，其在市場上的價值并不一定很高，可為核心員工提供略高于市場水平的報酬，采用長期激勵(基于發(fā)展能力和學(xué)習(xí)能力)為主，短期激勵為輔的激勵政策。
�。�2）處于第二象限的各類員工，雖然員工能力對企業(yè)戰(zhàn)略實施有較高的價值，但員工能力的獨特性低。這些員工的能力和技能有可替代性的來源，可以從市場上通過競爭來獲得。員工通常由于其能力是自身人力資產(chǎn)投資的結(jié)果和其能力的普遍可用性，經(jīng)常會從一個公司跳到另一個公司，企業(yè)對此類員工能力的內(nèi)部投資，風(fēng)險較高，其投資回報往往得不到保證。因此對此象限內(nèi)員工，企業(yè)為避免投資的風(fēng)險和節(jié)省經(jīng)營管理的成本，一般會通過外部市場的競爭來獲取，通過基于市場競爭所反映的工資率支付員工報酬，確保投資產(chǎn)出即刻的收益和回報。應(yīng)注意的是，雖然可以從外部市場獲得所需的技能和能力，但這種短期的投資回報主要取決于員工在工作時的生產(chǎn)率，所以對此類員工還需一定的社會化培訓(xùn)投資，培養(yǎng)一定程度的在職期間的忠誠感。為激勵員工提升績效水平，常采用短期激勵（基于業(yè)績的）為主的策略例如計件工資制等，并保持合理的人員流動率。
�。�3）處于第三象限的員工，其能力對企業(yè)戰(zhàn)略實施的價值較低，且不具備獨特性。此類能力是屬于公共知識類的，有較多可替代的來源，可以從市場上較容易的獲得。因此，企業(yè)可制定臨時雇傭的政策，與雇員簽訂短期的臨時合同，或者將任務(wù)外包給外部服務(wù)代理機構(gòu)，簽訂臨時的任務(wù)合同。此時，企業(yè)與臨時雇員或者外部服務(wù)機構(gòu)保持著合同關(guān)系，注重的焦點是具體任務(wù)的完成，這有利于企業(yè)降低經(jīng)營成本和保持企業(yè)人員配置的靈活性。
�。�4）處于第四象限的員工需要獨特的能力，但這些能力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)不直接相關(guān)，例如法律服務(wù)、管理咨詢服務(wù)等。這些專業(yè)性服務(wù)雖然對企業(yè)來說具有獨特性，但相對于第一象限內(nèi)員工的能力來看，這些獨特的能力并不是企業(yè)的專用性的資產(chǎn)，也可以通過外部市場獲得。同時企業(yè)對這些服務(wù)并不總是時刻都需要，如果企業(yè)對此進行投資，成本較高，往往不足于獲得應(yīng)有的回報。同時，這些專業(yè)性服務(wù)只有與企業(yè)的其他資產(chǎn)有機結(jié)合時，才能產(chǎn)生較高的價值。因此，企業(yè)一般利用外部提供服務(wù)的機構(gòu)，在必要時通過合作做一次性的投資，以產(chǎn)生雙方的協(xié)同價值或通過與外部機構(gòu)建立伙伴關(guān)系獲得持續(xù)性的服務(wù)，而沒有必要對此類資產(chǎn)做長期的投資。
從以上分析可以看出，利用“人力資源地圖”這種定性分析工具，能為企業(yè)制定人力資源的投資和管理政策提供明確的指引。但要真正用好這種分析工具，必須具備一定的前提條件或者要遵循必要的分析過程，以保證制定的投資和管理政策與企業(yè)的戰(zhàn)略要求相一致。
作者認為，制定基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源投資與管理政策，一個必要的分析過程應(yīng)包括以下步驟和內(nèi)容，如圖2所示。
�。�1）企業(yè)需明確其戰(zhàn)略目標(biāo)；
�。�2）確認戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素；
�。�3）明確基于關(guān)鍵成功要素的各類人員勝任能力；
�。�4）分析確認各類人員的勝任能力在戰(zhàn)略實施過程中的價值差異和獨特性差異；
（5）繪制企業(yè)的“人力資源地圖”；
�。�6）通過“人力資源地圖”制定人力資源的投資和管理政策。
利用以上的分析過程，企業(yè)可制定針對不同種類人力資產(chǎn)的投資和管理政策。作者之所以要分析人力資源投資和管理的政策，是因為政策是具體的人力資源活動的指導(dǎo)方針，它指明了企業(yè)人力資源管理的努力方向，這也正是戰(zhàn)略性人力資源管理的要求；否則，企業(yè)的人力資源管理活動（如人員配置、薪酬體系、績效評估體系之間）可能只注重某一活動的效果，且這些活動之間缺乏統(tǒng)一和相互配合，甚至相互之間彼此矛盾，使企業(yè)整個人力資源的管理活動不能產(chǎn)生協(xié)同的效果。作者希望人力資源管理者和學(xué)者們，能在此方面做進一步深入的研究，為企業(yè)通過戰(zhàn)略人力資源管理，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢提供更科學(xué)、有效的理論和方法指導(dǎo)。
【企業(yè)人力資源投資和管理政策的戰(zhàn)略選擇的論文】相關(guān)文章：
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理策略探討論文10-08
企業(yè)戰(zhàn)略管理的論文10-09
現(xiàn)代企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性管理初探論文10-09
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文07-19
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文07-18
電力工程企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理問題與對策論文10-08
實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略的財稅政策選擇論文10-12