管理者具備的能力

時(shí)間：2023-03-29 16:16:20 學(xué)習(xí)方法我要投稿

管理者應(yīng)具備的能力推薦度：
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管理者具備的能力

　　管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。作為一名管理者，他應(yīng)該要具備哪些能力呢?朋友們，以下是小編整理的管理者具備的能力，希望對(duì)你有所幫助。

　　管理者具備的能力：

　　美國(guó)著名管理大師邁克爾·波特曾說(shuō)：“一個(gè)管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。

　　”意即新一代的管理者，除了指揮他人為公司締造業(yè)績(jī)，以及充實(shí)自身的專業(yè)技能外，還必須具備基本的六大領(lǐng)導(dǎo)能力，如此才能成為一名成功的企業(yè)家。

　　溝通能力

　　為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。

　　惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達(dá)給他人，并且希望借此得到對(duì)方反應(yīng)的一種言語(yǔ)行為。

　　以下羅列的六大重點(diǎn)，就是主管與下屬溝通時(shí)，所必須注意的重要事項(xiàng)。

　　1.當(dāng)你有事情必須求助下屬的幫助時(shí)，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會(huì)挑選他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項(xiàng)。

　　若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無(wú)須知道太多，只要聽(tīng)命行事即可”的態(tài)度，那么，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的中間管理者就沒(méi)有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。

　　2.管理者與下屬溝通時(shí)，最好避免抱持“高度主管立場(chǎng)”的自我意識(shí);事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當(dāng)給予部屬適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞與鼓勵(lì)。

　　3.身為中間管理職位者，除了要消化上級(jí)的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。

　　然而，包含動(dòng)機(jī)因素的建設(shè)性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬(wàn)不要讓自己成為上級(jí)發(fā)布命令，再傳達(dá)給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避免人云亦云的說(shuō)話方式。

　　4.管理者與下屬溝通時(shí)，不妨在進(jìn)入談話主題之前，先詢問(wèn)下屬的意見(jiàn)，才能充分掌握下屬對(duì)于接下來(lái)的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。

　　5.遇到迫不得已的狀況，導(dǎo)致計(jì)劃變更時(shí)，管理者必須對(duì)下屬坦誠(chéng)相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會(huì)采取的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時(shí)間做好準(zhǔn)備。

　　6.當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達(dá)命令時(shí)，臉上總是“按照你說(shuō)的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺(jué)到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時(shí)，你就必須開(kāi)始反省自己平常的言論是否過(guò)于獨(dú)斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對(duì)你的不信任。

　　此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認(rèn)知。

　　換句話說(shuō)，管理者應(yīng)該試著以下屬的角度，看待下達(dá)命令者所傳達(dá)的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達(dá)命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認(rèn)同，以及共鳴。

　　協(xié)調(diào)能力

　　優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭(zhēng)端，部門之間的矛盾，不會(huì)對(duì)組織內(nèi)部的沖突視而不見(jiàn)，或是隨著員工的情緒而上下波動(dòng)。

　　面對(duì)沖突事件時(shí)，他會(huì)召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。

　　一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)部屬之間在利益、意見(jiàn)、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時(shí)，沖突往往也會(huì)伴隨而來(lái)。

　　而這類人事沖突又會(huì)對(duì)日常的工作秩序造成不同程度的危害，對(duì)于公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更會(huì)產(chǎn)生難以預(yù)估的負(fù)面效應(yīng)。

　　不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個(gè)人價(jià)值觀，以及情感上不能相容的矛盾點(diǎn)所形成，因?yàn)槊總€(gè)人的生長(zhǎng)環(huán)境、脾氣、個(gè)性不一，所以會(huì)有差異或矛盾是理所當(dāng)然的。

　　但是，雙方如果一直不能在矛盾點(diǎn)取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會(huì)加速?zèng)_突的發(fā)生。

　　社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)群體之間的矛盾，就像是一個(gè)正在充氣的大氣球，必然會(huì)越積越多，因此，必須在達(dá)到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。

　　由此看來(lái)，管理者適時(shí)紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。

　　當(dāng)組織內(nèi)部有人對(duì)關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評(píng)后，負(fù)面的評(píng)價(jià)緊接著就會(huì)被廣泛流傳;這種批評(píng)充滿了情緒性的反應(yīng)，而且傳染得相當(dāng)快速。

　　這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會(huì)在組織內(nèi)部引發(fā)對(duì)立，尤其是當(dāng)部分人士的需求無(wú)法獲得滿足時(shí)，對(duì)立的情況將會(huì)迅速惡化，嚴(yán)重者甚至還會(huì)爆發(fā)大規(guī)模的沖突對(duì)峙。

　　舉例來(lái)說(shuō)，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當(dāng)某部分員工的需求得不到滿足，或者認(rèn)為待遇不公平時(shí)，此福利制度的疏失，可能就會(huì)被無(wú)止境的夸大、強(qiáng)調(diào)，進(jìn)而影響到所有人。

　　如此一來(lái)，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會(huì)顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。

　　由此可知，一個(gè)管理者應(yīng)該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。

　　此外，管理者對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。

　　即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。

　　只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立都能迎刃而解。

　　值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)組織成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實(shí)際條件。

　　而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見(jiàn)，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見(jiàn)的平衡點(diǎn)。

　　由于每個(gè)人思考的角度不同，所以免不了會(huì)有意見(jiàn)不合的狀況發(fā)生，管理者在面對(duì)立場(chǎng)不同的意見(jiàn)時(shí)，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，千萬(wàn)不要等決策定案后，才讓員工提出反對(duì)意見(jiàn)。

　　因?yàn)�，此時(shí)事情的變動(dòng)性、嚴(yán)重性和影響程度，往往會(huì)比決策初期要來(lái)得高，反彈的聲浪也可能因此擴(kuò)大，管理者若這時(shí)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而要著手化解，必然會(huì)事倍功半，徒增困擾。

　　規(guī)劃與統(tǒng)整能力

　　管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。

　　換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現(xiàn)在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。

　　特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。

　　一般來(lái)說(shuō)，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會(huì)盡快知會(huì)各部門，因?yàn)楫?dāng)組織需要總動(dòng)員時(shí)，成功的管理者會(huì)凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。

　　尤其在面對(duì)龐然雜亂的資源時(shí)，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個(gè)人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團(tuán)隊(duì)力量。

　　然而，無(wú)論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔(dān)當(dāng)、具有責(zé)任感。

　　約翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——問(wèn)題背后的問(wèn)題》一書(shū)中，就曾提及這個(gè)概念。

　　我們常常造訪業(yè)務(wù)往來(lái)的公司，向他們提出問(wèn)題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，等了半天后，就是沒(méi)有人愿意出面說(shuō)：“對(duì)!這件事是我負(fù)責(zé)的。

　　米勒在書(shū)中提到，有一次，他到加油站附設(shè)的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺(tái)的小姐說(shuō)：“對(duì)不起，咖啡壺空了。

　　”柜臺(tái)小姐一聽(tīng)，只是站在原地，用手指著不遠(yuǎn)處的同事說(shuō)：“咖啡歸她的部門管。

　　”米勒對(duì)她的回應(yīng)感到驚訝，他心想：“部門?在這個(gè)和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門?”

　　事實(shí)上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問(wèn)題，各部門常會(huì)相互推卸責(zé)任，沒(méi)有人肯承擔(dān)錯(cuò)誤。

　　米勒認(rèn)為，多思考一些有擔(dān)當(dāng)?shù)膯?wèn)題才能改善組織、改進(jìn)生活，每個(gè)人都要以“該如何”來(lái)發(fā)問(wèn)，而不是以“為什么”、“什么時(shí)候”、“是誰(shuí)”作為主題來(lái)提出問(wèn)題。

　　而且，在敘述事情時(shí)，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說(shuō)“他們”、“我們”、“你”或“你們”。

　　最重要的是，要把焦點(diǎn)放在具體的行動(dòng)上，而不是找理由解釋無(wú)法行動(dòng)的原因。

　　對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實(shí)踐就是“行動(dòng)”，行動(dòng)的結(jié)果就是解決，不行動(dòng)只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。

　　因此，盡管行動(dòng)有可能會(huì)帶來(lái)錯(cuò)誤，但也會(huì)同時(shí)帶來(lái)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動(dòng)力!

　　決策與執(zhí)行能力

　　在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭(zhēng)等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。

　　常言道：“無(wú)不可用之兵，只有不可用之將。

　　”一個(gè)管理者若無(wú)法妥善分配公司資源，或者無(wú)法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是無(wú)用。

　　因此，管理者在制定決策的過(guò)程中，要善于采納建言，以及適時(shí)征詢部屬意見(jiàn)，就算部屬對(duì)決策沒(méi)有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的計(jì)劃完美無(wú)誤，或是受到了眾人的認(rèn)可。

　　因?yàn)椴繉俣喟霑?huì)礙于管理者的職場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而選擇不當(dāng)面提出批評(píng)，所以管理者應(yīng)鼓勵(lì)部屬發(fā)表不同意見(jiàn)。

　　至于如何鼓勵(lì)下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問(wèn)句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時(shí)，也可主動(dòng)提出自己對(duì)決策的疑慮，引導(dǎo)部屬提出見(jiàn)解。

　　當(dāng)管理者廣納部屬的意見(jiàn)后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。

　　另外值得注意的是，當(dāng)管理者要采用某位部屬的意見(jiàn)時(shí)，也要顧及意見(jiàn)未被采用者的感受。

　　首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語(yǔ)氣說(shuō)明意見(jiàn)不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會(huì)產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團(tuán)體。

　　此外，語(yǔ)言是人類溝通的工具，但是在溝通過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生很多謬誤的情況。

　　這是因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)語(yǔ)言的解讀程度、表達(dá)能力不同，所以同樣的一段話，說(shuō)的人可能自覺(jué)十分清楚，但是聽(tīng)的人卻覺(jué)得無(wú)法理解。

　　有鑒于此，管理者在確定決策方案，預(yù)備下達(dá)執(zhí)行指示時(shí)，要注意確認(rèn)“6W、3H、1R”此十項(xiàng)原則，才能讓部屬確實(shí)地執(zhí)行決策。

　　這十項(xiàng)原則即是：

　　1.What：何事?先傳達(dá)清楚要交派屬下做什么事。

　　2.When：何時(shí)?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成?

　　3.Who：何人?意即針對(duì)何人發(fā)布，執(zhí)行命令。

　　4.Where：何地?該在何地實(shí)行計(jì)劃?

　　5.Why：為什么?即制定計(jì)劃的理由、目的為何?

　　6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序?yàn)楹?

　　7.How：如何做?指實(shí)施的方法與手段。

　　8.How many：多少數(shù)目?指手中掌握資源的數(shù)量有多少?

　　9.How much：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深?

　　10.Result：意即管理者要設(shè)定應(yīng)達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)。

　　以上這十項(xiàng)是嚴(yán)密的確認(rèn)重點(diǎn)，但并非要全盤照做一遍，重點(diǎn)是要把它們牢記在心，視情況隨機(jī)應(yīng)變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。

　　在按照上列方法確認(rèn)，并且下達(dá)指示之后，管理者接下來(lái)的工作，就是掌握全員的執(zhí)行成效與進(jìn)度了。

　　培訓(xùn)能力

　　管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

　　聰明的管理者會(huì)盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的計(jì)劃，并讓員工代表公司對(duì)外洽公，這些都是可以培養(yǎng)員工自信心、決斷力的好方法。

　　事實(shí)上，培育下屬的方法有很多種，像是有計(jì)劃性與持續(xù)性的培育、通過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)培植人才等等。

　　其中，最基本的培訓(xùn)方法，則是以下所列出來(lái)的四點(diǎn)：

　　1.以教育為主的指導(dǎo)培育法

　　這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識(shí)、技能、工作態(tài)度，或是其他相關(guān)的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，管理者以教導(dǎo)、說(shuō)明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導(dǎo)與教授。

　　2.以見(jiàn)習(xí)為主的指導(dǎo)培育法

　　這是讓部屬借由觀察上司的處事風(fēng)格、態(tài)度、行動(dòng)、行為而學(xué)習(xí)的方法。

　　管理者若采用此法，就會(huì)成為下屬見(jiàn)賢思齊的范本，假若管理者能制造一個(gè)讓下屬可以模仿、關(guān)心、思考的環(huán)境來(lái)培育下屬，也不失為一個(gè)有效的指導(dǎo)方法。

　　3.以體驗(yàn)為主的指導(dǎo)培育法

　　讓下屬實(shí)際參與工作的進(jìn)行;分擔(dān)部分工作責(zé)任給下屬;釋出一些工作許可權(quán)讓下屬發(fā)揮;要求下屬寫(xiě)工作報(bào)告;或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經(jīng)驗(yàn)，快速達(dá)到自我成長(zhǎng)目標(biāo)的指導(dǎo)培育方法。

　　4.以動(dòng)機(jī)為主的指導(dǎo)培育法

　　成長(zhǎng)的原動(dòng)力來(lái)自于自我學(xué)習(xí)，故與其讓部屬被動(dòng)地接受外界的教導(dǎo)，管理者有時(shí)不如給予下屬主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)。

　　而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵(lì)、贊美、安慰，接受下屬的疑問(wèn)，充當(dāng)下屬的咨詢對(duì)象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。

　　統(tǒng)馭能力

　　有句話是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì)建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)。

　　”根據(jù)這種說(shuō)法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。

　　但無(wú)論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會(huì)一心只想控制、支配員工，而是時(shí)時(shí)激勵(lì)大家的工作干勁，以順利完成工作目標(biāo)。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，沒(méi)有人希望自己的上司是斤斤計(jì)較、冷血無(wú)情的人，他必須關(guān)心客戶與公司營(yíng)運(yùn)，甚至敏感地注意員工的心情。

　　管理者具備的能力：

　　成功的管理者是一個(gè)為了幫助他人而工作的人，他會(huì)讓員工體會(huì)到工作是一種樂(lè)趣，并對(duì)工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。

　　讓部屬心甘情愿的順?lè)�，而非�?yáng)奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實(shí)只要掌握人際互動(dòng)所需注意的五個(gè)關(guān)鍵，便能輕松達(dá)成!

　　1.Courtesy(禮儀、招呼)

　　不管世界怎樣改變，惟一不會(huì)改變的是人際關(guān)系。

　　我們要以敞開(kāi)彼此的心胸為出發(fā)點(diǎn)，不但要先打開(kāi)自己的心房，積極拓展人際關(guān)系，并且也要讓他人敞開(kāi)自己塵封的心。

　　2.Contact(接觸、交際)

　　人際關(guān)系的基礎(chǔ)來(lái)自于溝通橋梁的打造。

　　成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機(jī)會(huì)，以及創(chuàng)造溝通的渠道。

　　3.Conference(交談、商談)

　　人際關(guān)系好比一座雙向往來(lái)的橋梁，不能只有單向的通行，應(yīng)該是雙方互通有無(wú)的來(lái)往。

　　所以，管理者要采取積極的態(tài)度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。

　　4.Confedence(相互信賴)

　　為了不在人際關(guān)系的橋梁上發(fā)生交通事故，雙方都應(yīng)該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴(kuò)大。

　　5.Cooperation(協(xié)助)

　　一個(gè)安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實(shí)現(xiàn)。

　　因此，溝通渠道功能的補(bǔ)強(qiáng)，也是不容忽視的重點(diǎn)。

　　管理者具備的能力：

　　構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。

　　作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要?jiǎng)?wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

　　選擇核心團(tuán)隊(duì)成員

　　如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問(wèn)題。

　　從來(lái)源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。

　　無(wú)論是自己帶大的還是外聘的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長(zhǎng)，才能使成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。

　　如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長(zhǎng)就越少，就會(huì)產(chǎn)生管理的“短板”。

　　除了專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。

　　企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。

　　處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。

　　如位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　建立信任關(guān)系

　　正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。

　　如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)呢?

　　營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。

　　在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過(guò)加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。

　　在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。

　　從領(lǐng)導(dǎo)者方面來(lái)說(shuō)，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力;另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來(lái)。

　　這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。

　　從團(tuán)隊(duì)成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。

　　授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會(huì)適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。

　　授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒(méi)有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會(huì)使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì)。

　　例如，如果你對(duì)新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì)給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　”那他可能就會(huì)一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?/p>

　　對(duì)于同樣一個(gè)授權(quán)，如果你明確對(duì)他說(shuō)說(shuō)：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國(guó)內(nèi)達(dá)到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)。

　　”他可能就會(huì)為能得到這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

　　千萬(wàn)不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復(fù)無(wú)常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。

　　不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。

　　以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任，甚至有受辱的感覺(jué)，在審批權(quán)回收的第三天就離開(kāi)了公司。

　　當(dāng)然，我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧!

　　有效利用沖突

　　團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見(jiàn)。

　　事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的;有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。

　　面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。

　　不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來(lái)解決。

　　對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。

　　而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng)意。

　　GE公司前任CEO杰克。

　　韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。

　　他認(rèn)為，企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見(jiàn)的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。

　　正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有沖突，大家一團(tuán)和氣，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽(tīng)不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。

　　箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉。

　　來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的。

　　”按照這種說(shuō)法進(jìn)行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)?是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問(wèn)題?

　　靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　例如，丹尼爾。

　　戈?duì)柭匀?萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫(kù)為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。

　　就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分。

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。

　　從國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大型管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。

　　正如松下幸之助所說(shuō)：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬;當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。

　　”

　　不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　比如說(shuō)，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;也可以結(jié)合“耐心說(shuō)服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽(tīng)每個(gè)成員的報(bào)怨并加以說(shuō)服。

　　隨著公司不斷發(fā)展和員工隊(duì)伍的逐步壯大，“耐心說(shuō)服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。

　　比如說(shuō)，高科技企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)多變、快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境。

　　這時(shí)就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會(huì)抑制創(chuàng)新;而傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤(rùn)空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來(lái)減少消耗、降低成本，此時(shí)“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。

　　與文化背景相適應(yīng)

　　每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景，比如說(shuō)西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。

　　即使同屬東方文化的中國(guó)和日本，其思維方式和價(jià)值觀念也存在很大的異。

　　因此，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。

　　例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。

　　在歐美等國(guó)家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫(xiě)在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說(shuō)明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。

　　但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫(xiě)出自己的想法，但要讓他們?cè)诖笸V眾下說(shuō)明白己的想法卻很困難，更不用說(shuō)對(duì)他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。

　　在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說(shuō)把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰(shuí)提的什么意見(jiàn)，討論起來(lái)顧慮就會(huì)少很多。

　　建立企業(yè)文化來(lái)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

　　文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可分開(kāi)來(lái)理解。

　　一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來(lái)創(chuàng)造、融合、管理文化。

　　另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。

　　例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵(lì)創(chuàng)新。

　　一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。

　　如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)嗅上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)，那只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無(wú)存。

　　例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：

　　一是創(chuàng)新，

　　二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂(lè)趣，競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無(wú)上的信念。

　　這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒(méi)有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。

　　而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越”的核心價(jià)值觀，但它并沒(méi)有始終如一地道循，在高喊誠(chéng)信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。

　　當(dāng)然，有些時(shí)候死守團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀也可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)災(zāi)難。

　　如果企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。

　　社會(huì)可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的修正。

　　例如，隨著公眾環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立環(huán)保意識(shí)，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì)受到公眾的歡迎。

　　在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。

　　管理者具備的能力：

　　一、解決問(wèn)題時(shí)的逆向思維能力；

　　當(dāng)問(wèn)題來(lái)臨，用逆向思維思考，有時(shí)候能更好的解決你的問(wèn)題。思維一轉(zhuǎn)天地寬，逆向思維讓你快速找到突破口，也能讓你少些抱怨，多些樂(lè)觀。

　　二、考慮問(wèn)題時(shí)的換位思考能力；

　　中層管理者往往夾在基層員工和高層領(lǐng)導(dǎo)之間，周旋和處理事情的時(shí)候，換位思考能力佳的能妥善處理這層關(guān)系，也能得人心。

　　三、強(qiáng)于他人的總結(jié)能力；

　　總結(jié)和統(tǒng)籌規(guī)劃部門的安排，是管理者必備能力之一，必須有強(qiáng)于他人的總結(jié)能力，長(zhǎng)遠(yuǎn)過(guò)人的眼光。

　　四、簡(jiǎn)潔的文書(shū)編寫(xiě)能力；

　　五、信息資料收集能力；

　　對(duì)信息敏感，收集信息渠道豐富。

　　六、解決問(wèn)題的方案制定能力；

　　解決方案，推廣方案，運(yùn)營(yíng)方案，是“兵家常事”，管理者每次匯報(bào)的時(shí)候都需要做。

　　七、超強(qiáng)的自我安慰能力；

　　壓力大，強(qiáng)度高，需要強(qiáng)大的心理素質(zhì)，更需要超強(qiáng)的自我安慰能力。

　　八、崗位變化的承受能力；

　　企業(yè)變革，方向調(diào)整，崗位多少也會(huì)隨之變動(dòng)。需要具備崗位變化的承受能力，能順風(fēng)順?biāo)?/p>

　　九、勇于接受份外之事；

　　十、積極尋求培訓(xùn)和實(shí)踐的機(jī)會(huì)；

　　你心在哪里，收獲就在哪里！人和人的不同是通過(guò)如何利用業(yè)余時(shí)間來(lái)分別開(kāi)的。要學(xué)會(huì)充分利用業(yè)余時(shí)間，要學(xué)會(huì)自我管理。很多人沒(méi)有成長(zhǎng)是因?yàn)闆](méi)有學(xué)習(xí)進(jìn)步；很多人成長(zhǎng)非�？�，是因?yàn)樗阉械臉I(yè)余時(shí)間都用在學(xué)習(xí)提高上了。

　　管理者具備的能力：

　　1、自我管理以身作則

　　銷售管理者堅(jiān)持原則并善解人意，在企業(yè)制度上要以身作則，不能強(qiáng)制屬下遵守，講誠(chéng)信，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的承諾，但也要適當(dāng)偽裝。了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長(zhǎng)、思想、困難、潛能等，并能在員工需要時(shí)伸出援手。但是銷售管理者在回款、政策、制度等原則性問(wèn)題上要堅(jiān)持己見(jiàn)。

　　比如公司交給你一項(xiàng)新制度，除在指定吸煙區(qū)內(nèi)吸煙，禁止任何人在辦公區(qū)內(nèi)吸煙，公司吸煙的人很多，包括你本人也是吸煙愛(ài)好者，你應(yīng)該用何種表達(dá)方式宣布這項(xiàng)規(guī)定呢?這就牽扯到原則問(wèn)題了，所以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既要表明你了解喜歡吸煙者不同意之處，也要一起遵守這項(xiàng)新政策，不能給自己開(kāi)小灶，哪怕一次都不能出現(xiàn)，否則將會(huì)影響到員工的情緒和態(tài)度。

　　2 、獲得權(quán)力和影響力

　　銷售管理者要為遇到困難的下屬的利益出面調(diào)解，給有能力的下屬一個(gè)合理的安置，得到超預(yù)算支出的批準(zhǔn)，在公司會(huì)議上控制項(xiàng)目討論的議程，能很快、經(jīng)常接觸高層，很早得到公司有關(guān)決策和政策調(diào)整的信息。在日常工作中銷售管理者經(jīng)常會(huì)遭遇這樣的事情，對(duì)某件事情請(qǐng)決策者批示，往往會(huì)拖很長(zhǎng)時(shí)間，結(jié)果最后的答復(fù)是“忘記了”要么就是“你怎么不提醒我”之類的話語(yǔ)，作為銷售管理者如何化解這一矛盾呢?有時(shí)也是決策者對(duì)銷售管理者的一種職能考驗(yàn)，因此作為銷售管理者在與決策者申請(qǐng)某件事情的時(shí)候，首先要制定至少兩種以上的方案供決策者選擇，只要讓決策者選擇其中一個(gè)合適的答案即可，這樣就能大大提高工作效率了。

　　3、處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部與外部關(guān)系管理沖突

　　沖突是為了有效完成企業(yè)制定目標(biāo)和創(chuàng)新發(fā)展的必然產(chǎn)物，沒(méi)有沖突就沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有沖突就不會(huì)前進(jìn)，沖突又是建立在部門之間或個(gè)人之間的基礎(chǔ)上的，彼此間應(yīng)互相支持和理解，互相協(xié)調(diào)，一旦沖突激化，銷售管理者就必須出面進(jìn)行解決。

　　4、建立和發(fā)展和諧高效的銷售管理團(tuán)隊(duì)

　　企業(yè)發(fā)展，營(yíng)銷是龍頭;營(yíng)銷發(fā)展，團(tuán)隊(duì)是龍頭，這是很多企業(yè)的共識(shí)。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開(kāi)市場(chǎng)一線沖鋒陷陣的營(yíng)銷將士。企業(yè)的成功離不開(kāi)高效的銷售管理團(tuán)隊(duì)。為什么企業(yè)出現(xiàn)低績(jī)效，要了解低績(jī)效究竟是因?yàn)槟芰?wèn)題?還是態(tài)度問(wèn)題?要從根本上解決問(wèn)題。

　　(1)能力問(wèn)題給予輔導(dǎo)態(tài)度問(wèn)題給予激勵(lì)

　　作為管理者在員工長(zhǎng)時(shí)間低績(jī)效的情況下，首先要思考的不是解決問(wèn)題的辦法而是要調(diào)查清楚是導(dǎo)致低績(jī)效的問(wèn)題是什么?是員工的能力問(wèn)題?還是態(tài)度問(wèn)題?若是能力問(wèn)題給予輔導(dǎo)，自己不能輔導(dǎo)的可以整合資源，利用外界給予輔導(dǎo)，加強(qiáng)技能管理。若是態(tài)度問(wèn)題要給予激勵(lì)，增加下屬的自信心。

　　例如下屬王剛在聆聽(tīng)你給予有關(guān)工作計(jì)劃說(shuō)明時(shí)，呈現(xiàn)出十分有信心以及躍躍欲試的膜模樣，但實(shí)際采取行動(dòng)時(shí)，卻有知易行難的窘境，所以開(kāi)始失去了耐心。此時(shí)你應(yīng)該怎么做呢?說(shuō)先分析王剛聽(tīng)說(shuō)工作計(jì)劃后表現(xiàn)出的態(tài)度十分有信心并躍躍欲試，這說(shuō)明他本身態(tài)度是沒(méi)有問(wèn)題的，為什么采取行動(dòng)時(shí)卻又知易行難了呢?由此可以看出是王剛能力上出現(xiàn)了問(wèn)題，那么作為領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)應(yīng)該肯定他的努力，并針對(duì)他的困難給予更得當(dāng)?shù)氖痉�，鼓�?lì)他再多試試。以此來(lái)提高員工的工作能力。

　　(2)揚(yáng)善于公堂歸過(guò)于私下

　　再在比如某公司姚運(yùn)非常喜歡打籃球，并在公司內(nèi)部組織了一個(gè)籃球隊(duì)，并且有1/3以上的同事都已經(jīng)參加了籃球隊(duì)，但是由于姚運(yùn)過(guò)于擔(dān)當(dāng)、熱心以致耽誤工作，影響到工作的進(jìn)度，作為領(lǐng)導(dǎo)又該如何呢?如果強(qiáng)制管理會(huì)影響到他對(duì)籃球隊(duì)興趣，若不聞不問(wèn)，工作勢(shì)必會(huì)受到更大的影響。以上可以看出姚運(yùn)工作效率低下的主要因素在與他態(tài)度的問(wèn)題，所以銷售管理者就要揚(yáng)善于公堂，歸過(guò)于私下，不能打消員工的積極性。給予適當(dāng)?shù)募?lì)，找他一起探討解決之道，既不影響他對(duì)籃球隊(duì)的積極性，同時(shí)還把耽誤的工作彌補(bǔ)回來(lái)何樂(lè)不為呢?

　　(3)贊美也有保質(zhì)期贊美要及時(shí)

　　贊美要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)去表達(dá)，才能起到相應(yīng)的效果，錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)，如同過(guò)時(shí)的時(shí)裝一樣，費(fèi)力不討好。比如在你的指導(dǎo)下，王剛在工作計(jì)劃的能力上已有不錯(cuò)的進(jìn)展，也因此在工作效率和態(tài)度上開(kāi)始有良好的轉(zhuǎn)變，此時(shí)你會(huì)怎么做?安排一項(xiàng)簡(jiǎn)報(bào)，請(qǐng)他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。其實(shí)分享也是一種成長(zhǎng)，在工作中有很多這樣的人針對(duì)某件事情自己琢磨已久沒(méi)有好的方法解決，可能在跟別人不經(jīng)意談起的時(shí)候自己就想到了辦法從而提升了個(gè)人能力。

　　(4)銷售管理人員激勵(lì)——調(diào)動(dòng)下屬積極性

　　激情從何而來(lái)?授予偉大的使命感，是對(duì)下屬最好的肯定;時(shí)刻充滿危機(jī)感，是前進(jìn)的一切動(dòng)力;與團(tuán)隊(duì)建立深厚感情，也是提高員工忠誠(chéng)度的有效方法;團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的情緒、做事風(fēng)格、為人處事等等都能影響到你在員工心中的地位，簡(jiǎn)介影響到工作情緒。

　　(5)分析銷售管理人員士氣低落的原因

　　為什么銷售管理人員士氣低落，缺乏激情，首先要分析銷售管理人員士氣低落的原因。是不是對(duì)下屬控制過(guò)嚴(yán)、制定工作標(biāo)準(zhǔn)不合理或配額不合理、管理水平低、工作評(píng)價(jià)不到位或缺乏工作認(rèn)可、缺乏上下左右的有效溝通、沒(méi)有工作地位、不被公平對(duì)待、缺乏對(duì)上司的信任、薪金制度不合理、才與用不匹配、下屬?zèng)]有安全感、提升政策或發(fā)展空間小、不合理的區(qū)域設(shè)計(jì)。

　　(6)管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力

　　銷售管理者總是以沒(méi)有充分贊賞下屬所做的工作，總是自以為是對(duì)事不對(duì)人，對(duì)下屬個(gè)人問(wèn)題的關(guān)心不夠，體諒和幫助不足作為工作的重點(diǎn)，忽視對(duì)工作安全沒(méi)有保障，缺乏優(yōu)厚的工資，沒(méi)能合理安排有興趣的工作，為下屬提供晉升的機(jī)會(huì)和位置，對(duì)員工個(gè)人的忠誠(chéng)不夠，沒(méi)有良好的工作條件，講求技巧的懲戒。而下屬往往側(cè)重于對(duì)充分贊賞所做的工作，在工作中做到對(duì)事不對(duì)人，對(duì)于個(gè)人問(wèn)題能給予積極的體諒和幫助等問(wèn)題的看法。

　　應(yīng)對(duì)幾種情緒的激勵(lì)方法對(duì)于員工存在的情緒不外乎以下三種不滿抱怨、疲憊茫然、飄飄然。經(jīng)常不滿抱怨者主要表現(xiàn)出牢騷滿腹，散步負(fù)面言論，影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和團(tuán)結(jié)性。對(duì)于疲憊茫然者，往往工作節(jié)奏遲緩，整日若有所思，說(shuō)話減少，不善言談，總是感覺(jué)工作沒(méi)有意思。飄飄然者往往趾高氣揚(yáng)，愛(ài)當(dāng)面點(diǎn)評(píng)他人和公司，極易損害個(gè)人利益及公司形象。在工作中任何的不滿情緒都可能影響到工作的進(jìn)度，影響到團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，銷售管理者適當(dāng)授權(quán)予銷售管理人員，恰到好處，不僅能激發(fā)銷售管理人員的激情，也能提高工作效率，提升業(yè)績(jī)。

　　(7)銷售管理者授權(quán)有六個(gè)步驟

　　一、向員工表達(dá)對(duì)他的信任;

　　二、說(shuō)明目標(biāo)，想要達(dá)到什么樣的目的;

　　三、給予適當(dāng)?shù)臋?quán)利，充分發(fā)揮員工的能力;

　　四、征詢下屬的構(gòu)想，并給與鼓勵(lì);

　　五、提供協(xié)作，給予支持;

　　六、監(jiān)督查核，分析最后的結(jié)果。

　　在銷售管理者授權(quán)予銷售管理人員時(shí)，賦予下屬使命感加善意的謊言再加上行動(dòng)，在調(diào)動(dòng)銷售管理人員激情上以及激發(fā)潛力上有顯著的效果。

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