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管理人員具備的能力
作為一名管理人員，我們一定要具備以下能力，這有這樣才能受領(lǐng)導(dǎo)重視以及下屬尊重!
項(xiàng)目管理人員應(yīng)具備的基本能力【1】
范圍管理：著眼于“大畫(huà)面”的事物，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開(kāi)發(fā)、管理流程變動(dòng)的實(shí)施等。
時(shí)間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。
有效的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時(shí)，如何讓它重回規(guī)劃
成本管理：要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)
人力資源管理：著重于對(duì)組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧風(fēng)險(xiǎn)管理：該課題檢測(cè)管理人員在信息不完備的情況下作決定的過(guò)程。
風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成： 風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃
質(zhì)量管理：要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說(shuō)明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80：20規(guī)則，盡力達(dá)到零缺陷等
合同管理：項(xiàng)目管理人員應(yīng)掌握較強(qiáng)的合同管理技巧。
例如應(yīng)能理解定價(jià)合同相對(duì)于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。
他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。
交流管理：要求項(xiàng)目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進(jìn)行有效的交流。
集成管理：在最終分析中，項(xiàng)目管理人員必須把上述8種能力綜合起來(lái)并加以協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理的一些優(yōu)點(diǎn)比較適合營(yíng)銷部門的需要。
特別是目標(biāo)明確，網(wǎng)絡(luò)公司大部分的營(yíng)銷目標(biāo)一般難以量化，所以難以在操作中也難以控制。
項(xiàng)目管理可以解決這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)轫?xiàng)目管理就是以明確的目標(biāo)為導(dǎo)向。
項(xiàng)目管理有周期性的特點(diǎn)比較適合網(wǎng)絡(luò)公司營(yíng)銷部門，營(yíng)銷目標(biāo)一般是個(gè)多元體系，但在每個(gè)階段會(huì)有一個(gè)中心目標(biāo)。
項(xiàng)目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項(xiàng)目組織。
項(xiàng)目的復(fù)雜性隨其范圍不同變化很大。
項(xiàng)目愈大愈復(fù)雜，其所包括或涉及的學(xué)科、 技術(shù)種類也愈多。
項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同的部門作出迅速而且相互關(guān)聯(lián)、相互依存的反應(yīng)。
但傳統(tǒng)的職能組織不能盡快與橫向協(xié)調(diào)的需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務(wù)進(jìn)行決策的機(jī)制和相應(yīng)的專門組織。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(或稱項(xiàng)目經(jīng)理)在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用。
項(xiàng)目管理的主要原理之一是把一個(gè)時(shí)間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個(gè)人，即項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他有權(quán)獨(dú)立進(jìn)行計(jì)劃、資源分配、指揮和控制。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的位置是由特殊需要形成的，因?yàn)樗惺怪蟛糠謧鹘y(tǒng)職能組織以外的職能。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須能夠了解、利用和管理項(xiàng)目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，必須能夠綜合各種不同專業(yè)觀點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題。
但只有這些技術(shù)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)仍是不夠的，成功的管理還取決于預(yù)測(cè)和控制人的行為的能力。
因此項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還必須通過(guò)人的因素來(lái)熟練地運(yùn)用技術(shù)因素，以達(dá)到其項(xiàng)目目標(biāo)。
也就是說(shuō)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須使他組織的成員成為一支真正的隊(duì)伍，一個(gè)作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效率群體。
優(yōu)秀管理者素質(zhì)細(xì)化的96條【2】
一、基本精神
1.凡事合理化為目標(biāo)
2.敬業(yè)樂(lè)業(yè)的精神
3.有品質(zhì)觀念與數(shù)字觀念 優(yōu)秀管理者素質(zhì)細(xì)化的96條
4.善于時(shí)間管理,有時(shí)間觀念
5.追根究底,卓越精神,好還要更好
6.整體規(guī)劃,成本效益,人性管理,ABC原則
7.認(rèn)同公司經(jīng)營(yíng)理念,正確的抱負(fù)、理想和方向
8.從基礎(chǔ)做起,不怕吃苦,不好高騖遠(yuǎn)
9.為人所不能為、不愿為，而做得好
10.要問(wèn)我能獲得多少之前,先問(wèn)我能替公司做什么
11.待遇是工作績(jī)效的副產(chǎn)品:一流人才創(chuàng)造一流利潤(rùn),一流利潤(rùn)才有一流待遇
12.積極主動(dòng)的態(tài)度
13.忠誠(chéng)度與責(zé)任感
14.做人、做事有原則有重點(diǎn)
15.就業(yè)要有作為，職務(wù)不分貴賤
16.永遠(yuǎn)懷著一顆感恩的心
二、關(guān)于工作方面
17.認(rèn)清目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)管理
18.做好自主管理、檢查
19.工作標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度化
20.職務(wù)工時(shí)分析，人員合理化
21.有創(chuàng)新與突破
22.有主見(jiàn)與果斷力
23.盡量吸收工作新知識(shí)新方法
24.盡量使用作業(yè)電腦化
25.全心投入，盡心盡力工作
26.做好P-D-C-A管理循環(huán)工作
27.徹底執(zhí)行進(jìn)度控制，保證在限期內(nèi)完成工作
28.做好5S整理整頓管理
29.工具齊備，保養(yǎng)妥善
30.公正合理的工作分配
31.隨時(shí)檢查工作績(jī)效
32.重視數(shù)據(jù)，善于統(tǒng)計(jì)分析
33.注重安全與保密
34.盡可能尊重部下的建議
35.研究如何改進(jìn)工作
36.必須具備工作上所需的知識(shí)
37.周密計(jì)劃
38.審慎檢討、采取改善行動(dòng)
三、關(guān)于上司方面
39.盡力更正上司得當(dāng)誤解
40.上司所發(fā)命令或政策，如有不明了之處應(yīng)請(qǐng)示明白
41.對(duì)公司及上司有信心
42.貫徹上司的命令
43.不煩擾上司
44.凡親身解決的問(wèn)題，應(yīng)向上司報(bào)告
45.有備無(wú)患，隨時(shí)掌握狀況
46.不在背后批評(píng)公司與上司
47.對(duì)本單位工作負(fù)全責(zé)不作任何解釋
48.必要請(qǐng)示上司的問(wèn)題須盡速呈報(bào)商討
49.定期報(bào)告工作經(jīng)過(guò)及結(jié)果
四、關(guān)于同事方面
50.互相合作協(xié)助
51.不侵犯他單位之職務(wù)
52.成功有效的會(huì)議主持
53.良好的人際關(guān)系與溝通
54.互相交換知識(shí)見(jiàn)解
55.與他單位取得密切聯(lián)系與協(xié)調(diào)
56.均衡適當(dāng)?shù)慕M織能力
57.對(duì)同事誠(chéng)心與熱心
58.了解同時(shí)的工作職務(wù)
59.必要時(shí)可以代理處理其職務(wù)
60.接受同事的批評(píng)建議
五、關(guān)于部屬方面
61.激勵(lì)部屬工作的責(zé)任
62.培養(yǎng)團(tuán)體協(xié)力精神與士氣
63.不要吝于說(shuō)鼓勵(lì)、贊許慰勞人的話
64.維持紀(jì)律
65.接受部署個(gè)人問(wèn)題的請(qǐng)教與商談，并協(xié)助解決
66.公平對(duì)待部屬
67.獎(jiǎng)勵(lì)部屬、培養(yǎng)正確嗜好與娛樂(lè)
68.命令與指示應(yīng)懇切、明了
69.讓部屬了解工作方針及目的
70.獎(jiǎng)勵(lì)并實(shí)施部屬之提案改善
71培養(yǎng)各人的長(zhǎng)處，運(yùn)用他的短處
72.盡避免處罰、責(zé)罵
73.教育訓(xùn)練部署
74.培養(yǎng)職務(wù)代理人
75.有關(guān)部屬的事盡量告訴部屬
76明確指示各人的職務(wù)
77.選才、育才、用才、留才
78.關(guān)心部屬、了解部屬
79.人盡其才，適才適所，依個(gè)人能力分配工作
六、本身應(yīng)如何自處
80.摒棄優(yōu)越感與虛榮心
81.建立并維護(hù)良好形象
82.運(yùn)用幽默感，能言善道
83.不斷學(xué)習(xí)，充實(shí)自己
84.成功而不自滿
85.監(jiān)督者須負(fù)全部責(zé)任
86.不說(shuō)下屬的壞話
87.不可陰謀行事，投機(jī)取巧
88.經(jīng)常保持情感的平靜
89.清楚自卑感
90.勿做輕諾與輕浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.擇善固執(zhí)但不執(zhí)著，平常心
93.處處做模范，以身作則
94.對(duì)于本身缺點(diǎn)與短處應(yīng)有所自覺(jué)并克服它
95.保持部下的面子不與爭(zhēng)論
96.冷靜而細(xì)心、從容不迫
管理者應(yīng)具備的六大能力【3】
美國(guó)著名管理大師邁克爾·波特曾說(shuō)：“一個(gè)管理者的能力表現(xiàn)并不在于指揮別人，而是在指揮自己跳出最美的舞蹈。
”意即新一代的管理者，除了指揮他人為公司締造業(yè)績(jī)，以及充實(shí)自身的專業(yè)技能外，還必須具備基本的六大領(lǐng)導(dǎo)能力，如此才能成為一名成功的企業(yè)家。
◆溝通能力
為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。
惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達(dá)給他人，并且希望借此得到對(duì)方反應(yīng)的一種言語(yǔ)行為。
以下羅列的六大重點(diǎn)，就是主管與下屬溝通時(shí)，所必須注意的重要事項(xiàng)。
1.當(dāng)你有事情必須求助下屬的幫助時(shí)，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會(huì)挑選他執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項(xiàng)。
若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無(wú)須知道太多，只要聽(tīng)命行事即可”的態(tài)度，那么，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的中間管理者就沒(méi)有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。
2.管理者與下屬溝通時(shí)，最好避免抱持“高度主管立場(chǎng)”的自我意識(shí);事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當(dāng)給予部屬適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞與鼓勵(lì)。
3.身為中間管理職位者，除了要消化上級(jí)的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。
然而，包含動(dòng)機(jī)因素的建設(shè)性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬(wàn)不要讓自己成為上級(jí)發(fā)布命令，再傳達(dá)給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避免人云亦云的說(shuō)話方式。
4.管理者與下屬溝通時(shí)，不妨在進(jìn)入談話主題之前，先詢問(wèn)下屬的意見(jiàn)，才能充分掌握下屬對(duì)于接下來(lái)的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。
5.遇到迫不得已的狀況，導(dǎo)致計(jì)劃變更時(shí)，管理者必須對(duì)下屬坦誠(chéng)相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會(huì)采取的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時(shí)間做好準(zhǔn)備。
6.當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬在你下達(dá)命令時(shí)，臉上總是“按照你說(shuō)的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺(jué)到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時(shí)，你就必須開(kāi)始反省自己平常的言論是否過(guò)于獨(dú)斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對(duì)你的不信任。
此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認(rèn)知。
換句話說(shuō)，管理者應(yīng)該試著以下屬的角度，看待下達(dá)命令者所傳達(dá)的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去發(fā)現(xiàn)自己能否從下達(dá)命令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認(rèn)同，以及共鳴。
◆協(xié)調(diào)能力
優(yōu)秀的管理者必然具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭(zhēng)端，部門之間的矛盾，不會(huì)對(duì)組織內(nèi)部的沖突視而不見(jiàn)，或是隨著員工的情緒而上下波動(dòng)。
面對(duì)沖突事件時(shí)，他會(huì)召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。
一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)部屬之間在利益、意見(jiàn)、態(tài)度和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時(shí)，沖突往往也會(huì)伴隨而來(lái)。
而這類人事沖突又會(huì)對(duì)日常的工作秩序造成不同程度的危害，對(duì)于公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更會(huì)產(chǎn)生難以預(yù)估的負(fù)面效應(yīng)。
不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個(gè)人價(jià)值觀，以及情感上不能相容的矛盾點(diǎn)所形成，因?yàn)槊總�(gè)人的生長(zhǎng)環(huán)境、脾氣、個(gè)性不一，所以會(huì)有差異或矛盾是理所當(dāng)然的。
但是，雙方如果一直不能在矛盾點(diǎn)取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發(fā)展到一定的程度后，就會(huì)加速?zèng)_突的發(fā)生。
社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)群體之間的矛盾，就像是一個(gè)正在充氣的大氣球，必然會(huì)越積越多，因此，必須在達(dá)到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。
由此看來(lái)，管理者適時(shí)紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。
當(dāng)組織內(nèi)部有人對(duì)關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批評(píng)后，負(fù)面的評(píng)價(jià)緊接著就會(huì)被廣泛流傳;這種批評(píng)充滿了情緒性的反應(yīng)，而且傳染得相當(dāng)快速。
這些情緒性的態(tài)度一旦外顯，就會(huì)在組織內(nèi)部引發(fā)對(duì)立，尤其是當(dāng)部分人士的需求無(wú)法獲得滿足時(shí)，對(duì)立的情況將會(huì)迅速惡化，嚴(yán)重者甚至還會(huì)爆發(fā)大規(guī)模的沖突對(duì)峙。
舉例來(lái)說(shuō)，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當(dāng)某部分員工的需求得不到滿足，或者認(rèn)為待遇不公平時(shí)，此福利制度的疏失，可能就會(huì)被無(wú)止境的夸大、強(qiáng)調(diào)，進(jìn)而影響到所有人。
如此一來(lái)，原本規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會(huì)顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演變成全體員工的憤怒。
由此可知，一個(gè)管理者應(yīng)該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。
此外，管理者對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。
即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。
只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立都能迎刃而解。
值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)組織成員獨(dú)立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實(shí)際條件。
而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見(jiàn)，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見(jiàn)的平衡點(diǎn)。
由于每個(gè)人思考的角度不同，所以免不了會(huì)有意見(jiàn)不合的狀況發(fā)生，管理者在面對(duì)立場(chǎng)不同的意見(jiàn)時(shí)，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，千萬(wàn)不要等決策定案后，才讓員工提出反對(duì)意見(jiàn)。
因?yàn)椋藭r(shí)事情的變動(dòng)性、嚴(yán)重性和影響程度，往往會(huì)比決策初期要來(lái)得高，反彈的聲浪也可能因此擴(kuò)大，管理者若這時(shí)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而要著手化解，必然會(huì)事倍功半，徒增困擾。
◆規(guī)劃與統(tǒng)整能力
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長(zhǎng)期計(jì)劃的制定。
換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現(xiàn)在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。
特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。
一般來(lái)說(shuō)，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會(huì)盡快知會(huì)各部門，因?yàn)楫?dāng)組織需要總動(dòng)員時(shí)，成功的管理者會(huì)凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。
尤其在面對(duì)龐然雜亂的資源時(shí)，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個(gè)人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團(tuán)隊(duì)力量。
然而，無(wú)論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔(dān)當(dāng)、具有責(zé)任感。
約翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——問(wèn)題背后的問(wèn)題》一書(shū)中，就曾提及這個(gè)概念。
我們常常造訪業(yè)務(wù)往來(lái)的公司，向他們提出問(wèn)題及需求，但是多半都不能立即找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，等了半天后，就是沒(méi)有人愿意出面說(shuō)：“對(duì)!這件事是我負(fù)責(zé)的。
”
米勒在書(shū)中提到，有一次，他到加油站附設(shè)的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺(tái)的小姐說(shuō)：“對(duì)不起，咖啡壺空了。
”柜臺(tái)小姐一聽(tīng)，只是站在原地，用手指著不遠(yuǎn)處的同事說(shuō)：“咖啡歸她的部門管。
”米勒對(duì)她的回應(yīng)感到驚訝，他心想：“部門?在這個(gè)和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門?”
事實(shí)上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問(wèn)題，各部門常會(huì)相互推卸責(zé)任，沒(méi)有人肯承擔(dān)錯(cuò)誤。
米勒認(rèn)為，多思考一些有擔(dān)當(dāng)?shù)膯?wèn)題才能改善組織、改進(jìn)生活，每個(gè)人都要以“該如何”來(lái)發(fā)問(wèn)，而不是以“為什么”、“什么時(shí)候”、“是誰(shuí)”作為主題來(lái)提出問(wèn)題。
而且，在敘述事情時(shí)，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說(shuō)“他們”、“我們”、“你”或“你們”。
最重要的是，要把焦點(diǎn)放在具體的行動(dòng)上，而不是找理由解釋無(wú)法行動(dòng)的原因。
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實(shí)踐就是“行動(dòng)”，行動(dòng)的結(jié)果就是解決，不行動(dòng)只能維持現(xiàn)狀，并讓事情發(fā)展停滯或倒退。
因此，盡管行動(dòng)有可能會(huì)帶來(lái)錯(cuò)誤，但也會(huì)同時(shí)帶來(lái)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，所以管理者除了要培養(yǎng)規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動(dòng)力!
◆決策與執(zhí)行能力
在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭(zhēng)等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。
常言道：“無(wú)不可用之兵，只有不可用之將。
”一個(gè)管理者若無(wú)法妥善分配公司資源，或者無(wú)法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是無(wú)用。
因此，管理者在制定決策的過(guò)程中，要善于采納建言，以及適時(shí)征詢部屬意見(jiàn)，就算部屬對(duì)決策沒(méi)有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的計(jì)劃完美無(wú)誤，或是受到了眾人的認(rèn)可。
因?yàn)椴繉俣喟霑?huì)礙于管理者的職場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而選擇不當(dāng)面提出批評(píng)，所以管理者應(yīng)鼓勵(lì)部屬發(fā)表不同意見(jiàn)。
至于如何鼓勵(lì)下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問(wèn)句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時(shí)，也可主動(dòng)提出自己對(duì)決策的疑慮，引導(dǎo)部屬提出見(jiàn)解。
當(dāng)管理者廣納部屬的意見(jiàn)后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。
另外值得注意的是，當(dāng)管理者要采用某位部屬的意見(jiàn)時(shí)，也要顧及意見(jiàn)未被采用者的感受。
首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語(yǔ)氣說(shuō)明意見(jiàn)不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會(huì)產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團(tuán)體。
此外，語(yǔ)言是人類溝通的工具，但是在溝通過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生很多謬誤的情況。
這是因?yàn)槊總�(gè)人對(duì)語(yǔ)言的解讀程度、表達(dá)能力不同，所以同樣的一段話，說(shuō)的人可能自覺(jué)十分清楚，但是聽(tīng)的人卻覺(jué)得無(wú)法理解。
有鑒于此，管理者在確定決策方案，預(yù)備下達(dá)執(zhí)行指示時(shí)，要注意確認(rèn)“6W、3H、1R”此十項(xiàng)原則，才能讓部屬確實(shí)地執(zhí)行決策。
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