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建筑施工企業(yè)如何加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理
建筑施工企業(yè)是以盈利為目的的社會經(jīng)濟(jì)組織，其生存和發(fā)展的前提是創(chuàng)造利潤。項目管理是生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心和基礎(chǔ)，成本控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營效果。因此在施工企業(yè)中，加強(qiáng)工程成本管理，具有十分重要的意義。筆者結(jié)合施工企業(yè)成本管理的經(jīng)驗，就如何加強(qiáng)責(zé)任成本管理談一點粗淺的認(rèn)識。
摘 要：當(dāng)前，我國建筑施工企業(yè)處于完全競爭的生存狀態(tài)，如何做大做強(qiáng)、提高創(chuàng)效水平是每個施工企業(yè)孜孜以求的目標(biāo)。因此，施工企業(yè)也大都推行了責(zé)任成本管理，但由于企業(yè)管理粗放，重干輕管、重攬輕算，責(zé)任成本管理的推行效果不盡相同。本文分析了當(dāng)前施工企業(yè)責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀，總結(jié)提出加強(qiáng)責(zé)任成本管理的一些對策和措施。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè),成本管理,責(zé)任成本,責(zé)任意識,創(chuàng)新理念
1. 當(dāng)前施工企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀
近年來，不少施工企業(yè)的項目都存在著成本失控、效益難保的怪象，有的項目甚至產(chǎn)生巨額虧損，以至于給企業(yè)和項目拖入困境。癥結(jié)何在，筆者認(rèn)為主要存在著粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題，但歸根結(jié)底是意識不強(qiáng)，理念落后，職責(zé)不清，責(zé)任不落實造成的。主要有以下表現(xiàn)：
1.1 成本意識淡薄，管理流于形式 一是有的施工企業(yè)沒有成本管理意識，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓經(jīng)濟(jì)活動分析，責(zé)任成本和成本核算流于形式。二是有的企業(yè)管理缺失，為個人或小集體的利益弄虛作假，欺上瞞下，成本不進(jìn)賬，故意減少和轉(zhuǎn)移費用。企業(yè)在考核時不認(rèn)真、不全面，甚至有的項目因為時間較長，項目負(fù)責(zé)人更換頻繁，沒有考核或無法考核。
1.2 管理職責(zé)不清，責(zé)權(quán)利難落實 目前的項目一般都設(shè)有成本核算部門，但業(yè)務(wù)基礎(chǔ)還是各職能部門，核算部門只能起到牽頭的作用，不可能替代職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作，因此容易造成互相扯皮、職責(zé)不清的問題，有的項目部分管領(lǐng)導(dǎo)也不明確，責(zé)、權(quán)、利無法落實到位，造成成本核算滯后，成本分析不準(zhǔn)，沒有成本控制措施，往往最后發(fā)現(xiàn)虧損為時已晚。
1.3 考核兌現(xiàn)不及時，影響各方積極性 一方面由于考核監(jiān)督機(jī)制不健全，施工企業(yè)沒有按時進(jìn)行考核兌現(xiàn);另一方面由于項目工期一般較長，即使是工程竣工后，業(yè)主也往往拖延結(jié)算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本考核兌現(xiàn)無法實現(xiàn)，這些都嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的積極性。
1.4 管理組織分散，缺乏有效溝通 項目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個長長的鏈條上，許多環(huán)節(jié)的側(cè)重各不相同，譬如項目部的組建、布局和施工方案的確定，施工隊伍選用，物資設(shè)備保障，安全質(zhì)量控制，施工進(jìn)度安排等等，涉及到多方的職能和責(zé)任，這都需要項目部及時組織協(xié)調(diào)，動態(tài)分析控制。但項目部往往缺乏有效組織，各職能部門也缺乏有效的溝通和配合，成本控制流于形式，成本節(jié)約的積極性調(diào)動不起來。
1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的項目成本管理水平不高，在合同條款、分包結(jié)算、材料采購、施工方案、材料消耗、施工組織、資金使用等方面存在漏洞，有的項目花錢大方，管理費超支嚴(yán)重，安全質(zhì)量事故頻出，以至于造成項目利潤流失，形成事實虧損。
2 .加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理的對策
2.1 創(chuàng)新成本管理理念，提升創(chuàng)效管理意識
2.1.1 樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念 同樣在一個平臺的項目，有的項目會虧損，而有的項目能盈利，其實歸根結(jié)底就是人的因素，不同的人管理會有不同的效果，即使是投標(biāo)虧損的項目，都能通過變更優(yōu)化、協(xié)調(diào)溝通等方法，彌補虧損，直至盈利。因此，必須樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念。
2.1.2 樹立“方案決定成本，成本決定成敗”的理念 當(dāng)前施工企業(yè)之間的競爭越來越激烈，低價競爭已成為業(yè)界的普遍現(xiàn)象，施工企業(yè)靠什么勝出，靠什么贏得可持續(xù)發(fā)展和競爭力?降低成本是最為有效的方法之一。而施工方案不同，工期就會不同，所需機(jī)械設(shè)備和施工方法也會不同。因此，適量投入、優(yōu)化選擇施工方案是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。
2.1.3 樹立“成本從經(jīng)營承攬抓起”的理念 項目是企業(yè)效益的源泉，企業(yè)創(chuàng)效必須從項目的源頭抓起，嚴(yán)把經(jīng)營承攬關(guān)，提高經(jīng)營質(zhì)量。因此，經(jīng)營承攬不僅要注重其數(shù)量，更要注重其質(zhì)量。目前建筑市場大多推行最低價中標(biāo)，如果不把好經(jīng)營承攬關(guān)，分析經(jīng)營風(fēng)險，采取必要措施，企業(yè)可能會陷入困境，也將無從發(fā)展。
2.1.4 樹立“二次經(jīng)營創(chuàng)效”的理念 市場競爭的壓力導(dǎo)致投標(biāo)價格必須適應(yīng)市場機(jī)制，只以“節(jié)流為主”的成本管理已經(jīng)很難適應(yīng)當(dāng)前形勢的需要。因此開源與節(jié)流同樣重要。變更索賠是企業(yè)利用合同條款和有關(guān)規(guī)定，對工程項目變更或?qū)嶋H合理支出要求進(jìn)行補償?shù)男袨�，是施工企業(yè)的基本權(quán)利，我們必須牢牢把握。
2.2 抓住管理重點，實現(xiàn)成本有效管控
2.2.1 完善責(zé)任成本管理體系 根據(jù)施工企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點，要建立各級責(zé)任成本管理體制，明確職責(zé)和權(quán)限，全面推行責(zé)任成本管理。集團(tuán)總部作為責(zé)任成本監(jiān)管層，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)建立以體制、機(jī)制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定有關(guān)成本管理的辦法和相關(guān)措施，有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。二級公司作為責(zé)任成本的管理控制層，主要職能是審批下達(dá)項目責(zé)任預(yù)算、施工方案、各種單價，確定上交款比例，核定項目部崗位工資總額，審批項目部效益工資總額等。項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實工程公司編制的責(zé)任預(yù)算，對各責(zé)任中心實施考核兌現(xiàn)，在確保完成上交款的同時，通過降低成本來提高職工收入等。
2.2.2 建立健全責(zé)任成本管理制度 一是經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制度。實行以項目經(jīng)理為核心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任集體承包制，在公司內(nèi)部引入競爭擇優(yōu)機(jī)制，項目經(jīng)理實行競聘上崗，人力資源、機(jī)械設(shè)備等建立內(nèi)部生產(chǎn)資料市場。公司與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標(biāo)合同，作為項目管理的依據(jù)。二是施工方案的逐級控制、優(yōu)化制度。明確各級總工程師在成本管理中的重要作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，并根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則，理順企業(yè)、項目部和責(zé)任中心三個層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。三是工程數(shù)量的逐級控制制度。通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過程中流失，堵塞漏洞。四是勞務(wù)、材料、設(shè)備等三項招標(biāo)制度。為了控制價格，項目部必須在公司監(jiān)督下對外部勞務(wù)、材料、設(shè)備等組織進(jìn)行招標(biāo)，合理確定單價。“三項招標(biāo)”要在企業(yè)統(tǒng)一的平臺下進(jìn)行組織招標(biāo)，選擇實力強(qiáng)、價格低、信譽好的合作方。
2.2.3 強(qiáng)化法人管控，規(guī)范項目管理 要深入推行“法人管項目”，建立法人為核心的管理團(tuán)隊，組織職能部門經(jīng)常檢查督導(dǎo)，履行各項審批制，嚴(yán)格控制項目支出，嚴(yán)格規(guī)范各項規(guī)章制度，選好委托人，用好委托人，使法人管項目落到實處。一是審批對外勞務(wù)計價，嚴(yán)格控制工程數(shù)量、工程單價和合同外項目，沒有審批的計價、結(jié)算，不得作為付款依據(jù);二是材料、分包單價、設(shè)備租賃單價的調(diào)整必須報職能部門審批，較大金額報企業(yè)法人批準(zhǔn);三是開支實行預(yù)算管理，項目開支要按預(yù)算進(jìn)行控制，不得隨意超支;四是施工方案實行審批制，項目方案必須報職能部門批準(zhǔn)后方可實施，變更方案的必須重新組織審批;五是實行資金集中管理，項目付款必須按計劃支付;六是對外部隊伍實行信譽評價制度，定期進(jìn)行信譽評價;七是加強(qiáng)監(jiān)督檢查，定期、不定期設(shè)立專門的督察組，督察組對項目各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定的現(xiàn)象要嚴(yán)肅追究責(zé)任人責(zé)任。
2.2.4 規(guī)范過程控制，實行降本增效 一是實行限額領(lǐng)料制度，加強(qiáng)材料現(xiàn)場管理。堅持按定額消費量發(fā)料、合理堆放、減少搬運等，實現(xiàn)現(xiàn)場材料的有效管控。二是嚴(yán)格外部勞務(wù)成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包競爭和監(jiān)管體制，降低分包勞務(wù)成本，決不能以包代管。三是加強(qiáng)施工組織，合理施工投入。加強(qiáng)施工組織，合理工序轉(zhuǎn)換，合理投入各項資源，提高工人作業(yè)面和機(jī)械利用率，防止窩工、資源浪費等，都是控制成本關(guān)鍵。四是實行責(zé)任分解，完善考核機(jī)制。項目部要按照下達(dá)的責(zé)任預(yù)算，根據(jù)責(zé)任分工和施工特點分解落實責(zé)任人和責(zé)任部門，建立責(zé)任中心，并根據(jù)實際完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)。五是控制安全質(zhì)量成本，防止返工返修。要根據(jù)項目的實際情況，加強(qiáng)施工過程控制，適當(dāng)增加預(yù)防成本，確保安全質(zhì)量，從而達(dá)到控制降低成本、增加項目效益的目的。六是堅持成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。堅持定期的成本分析制度，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將隱患排除在萌芽狀態(tài)。
2.2.5 高度重視變更索賠，強(qiáng)化清概清欠 “干活養(yǎng)隊伍，索賠爭效益”，不會索賠的項目經(jīng)理就不是合格的項目經(jīng)理，工程不完，索賠不止。項目部要建立索賠的責(zé)任制，項目經(jīng)理要帶頭搞索賠，明確職能部門的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動和發(fā)揮相關(guān)人員的主觀能動性，實現(xiàn)工程效益最大化。為最大限度地調(diào)動項目人員變更創(chuàng)效的積極性，項目部要實施變更索賠獎勵機(jī)制，對變更創(chuàng)利的有功人員進(jìn)行特殊獎勵，調(diào)動項目人員變更索賠創(chuàng)效的積極性，積極和業(yè)主、監(jiān)理溝通，按照合同規(guī)定，提出合理化建議。
3 .結(jié)束語
盡管許多施工企業(yè)都推行了項目責(zé)任成本管理，但由于各單位的管理水平參差不齊，所面對的環(huán)境和條件也各不相同，責(zé)任成本管理要實行精細(xì)化，并落實到每一個項目，還有很長的路要走。因此，只有思路對頭、方法對路、持之以恒、逐步完善，才能促進(jìn)企業(yè)責(zé)任成本管理水平的不斷提高。
參考文獻(xiàn)：
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