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企業(yè)成本管理改革的措施分析論文
現(xiàn)代企業(yè)要在市場上占據(jù)有利的位置，就必須關(guān)注成本管理，保證成本管理的科學(xué)性。但從實踐來看，由于傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理上存在著諸多的缺陷與不足，因此難以正在的滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求，實施企業(yè)成本管理改革成為必然。
一、企業(yè)成本管理中存在的問題
對于傳統(tǒng)的企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制下的成本管理過程中，只需要注意完成指令任務(wù)即可，對工程項目的成本不需要太重視，完成工程項目時，只管干而不管算。但隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量也在不斷的增多，當(dāng)行業(yè)趨于成熟或工程量清單的計價模式得到廣泛推廣以后，市場競爭就會變得非常激烈，多數(shù)企業(yè)會因此而感覺到危機。從目前我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀來看，依然存在著很多的問題，總結(jié)之，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、成本目標的確定不科學(xué)
目前來看，多數(shù)的企業(yè)至今還沒有建立健全定額，對企業(yè)的實際成本消耗情況沒有一個清晰的、數(shù)量上的概念，企業(yè)成本管理的目標確定過程中依然缺乏依據(jù)和科學(xué)性。實際上，企業(yè)的目標成本確定主要是由企業(yè)經(jīng)濟核算單位或者部門來完成的，企業(yè)的項目經(jīng)理根本不參與實際成本目標的確定。由于企業(yè)經(jīng)濟核算部門工作人員缺乏管理經(jīng)驗，對于實際項目建設(shè)過程中的情況并不熟悉，只是靠自己不成熟、不科學(xué)的所謂經(jīng)驗去確定成本目標，因此操作程序過于簡單化，甚至有時只是依據(jù)企業(yè)以前的成本降低率來確定企業(yè)的成本目標，嚴重忽略了項目的現(xiàn)場條件、施工工期以及施工具體要求。
2、企業(yè)成本管理體系不完善
企業(yè)成本管理缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的項目經(jīng)理常常會認為自己的任務(wù)在于保質(zhì)、保量和按期完成任務(wù)即可，實際上最關(guān)心的問題就是項目資金是否到位;企業(yè)的技術(shù)人員一般認為自己的任務(wù)就是要解決實際作業(yè)過程中的難題，搞好項目建設(shè)質(zhì)量，順利移交；具體一線工作人員最關(guān)心的就是工資是否有所保證，獎金能夠發(fā)多少。對于企業(yè)的成本控制而言，多數(shù)人會認為這是一個會計領(lǐng)域的概念和問題，隸屬于財務(wù)部門，與自己的日常工作沒有什么關(guān)系。雖然企業(yè)的財務(wù)部門對成本的控制理解比較深，但是其主要責(zé)任只是停留于日常企業(yè)成本核算上，由于是單個的部門，因此沒有權(quán)利去指揮和管理其他的部門。從而現(xiàn)行項目成本管理過程和管理體制來看，并沒有游戲的將責(zé)、權(quán)、利三者有效的結(jié)合在一起。
3、缺乏動態(tài)成本管理
施工企業(yè)在施工過程中不能及時的進行建設(shè)工程成本實際發(fā)生費用的動態(tài)統(tǒng)計，缺乏將目標成本與項目施工過程中形成的實際成本進行比較、分析，難以及時發(fā)現(xiàn)虧損或及時釆取措施糾正成本偏差。
二、企業(yè)成本管理改革的措施
1、合理確定成本目標
施工企業(yè)一方面要加快編制企業(yè)定額為確定成本目標提供依據(jù)，另一方面，在成本目標制定時項目經(jīng)理要參與其中。項目經(jīng)理有豐富的項目管理經(jīng)驗。并比較清楚自己的實際管理能力，具有信息優(yōu)勢。但項月經(jīng)理參與目標成本的確定時�？偸莾A向于隱瞞、壓低自己的能力，以使最后確定的成本指標盡可能高一些，完成起來更有把握。因此，為了充分利用項目經(jīng)理信息優(yōu)勢，遙過采取一定的獎、懲措施促使項目經(jīng)理能夠自動地提出一個與實際能力相符的成本指標，同時施工企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)施工組織設(shè)計、項目施工條件等情況確定一個成本目標，然后，根據(jù)施工企業(yè)和項目經(jīng)理各自報出的成本目標來確定最終的成本目標。
2、建立完善的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的成本管理體制
在組織上，首先確定公司層面成本管理的牽頭部門和責(zé)任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。在政策上，實行責(zé)權(quán)利相結(jié)合的方針，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，強化責(zé)任成本的目標管理，把降低成本目標標分解落實到責(zé)任單位和個人，通過層層分解落實，形成人人頭上有指標、個個肩上有任務(wù)的成本總只標、子目標、分同標的目標管理網(wǎng)絡(luò)體系。
3、加強成本動態(tài)管理
項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既需要項目部管理人員對各項成本指標進行分解落實，又需要生產(chǎn)作業(yè)人員在各個工序中直接控制。目標成本的控制要伴隨著工程項同施工的始終，既不能疏漏，也不能時有時無、時緊時松。因此。企業(yè)及項目部就應(yīng)當(dāng)隨時掌握工程成本的動態(tài)信息。在科技信息高速發(fā)展的今天，應(yīng)用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理責(zé)任成本，可以改變傳統(tǒng)的管理方法和數(shù)據(jù)傳遞方式，提高信息傳遞速度和準確性。在信息流的管理中能及時發(fā)現(xiàn)問題，暴露矛盾，有利于及時采取有效的控制糾偏措施,對各階段的成本控制偏差進行糾正，從而把成本控制工作真正地落到實處�，F(xiàn)在大部分企業(yè)都有自己的局域網(wǎng)，應(yīng)通過遠程網(wǎng)絡(luò)與項目部(現(xiàn)場）的成本管理系統(tǒng)相聯(lián)，形成統(tǒng)一的成本核算管理平臺，各業(yè)務(wù)部門的科目、單據(jù)、臺帳、統(tǒng)計報表等均在此平臺上流轉(zhuǎn)、生成,達到成本數(shù)據(jù)信息實時歸集、產(chǎn)生、分析、監(jiān)控，并據(jù)此對工、料、機、財?shù)荣Y源進行調(diào)配和處理，克服過去各自為戰(zhàn)、過程控制中無法準確了解到項目部成本運行狀況的弊端。
4、加強完工項目核算數(shù)據(jù)的積累
每個項目完工，施工企業(yè)都要對比預(yù)算成本與實際成本，找出差距，分析原因，為日后成本管理積累資料，經(jīng)過多次的實際與預(yù)算對比，就會發(fā)現(xiàn)成本管理中的某些共性問題。施工企業(yè)應(yīng)該組織有關(guān)人員對已完工工程項目按不同類別、不同崗位進行總結(jié)，建立一個歷年工程成本分析數(shù)據(jù)庫，以利于建立企業(yè)定額、投標報價、編制責(zé)任預(yù)算和成本控制。
結(jié)語:總而言之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽。
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