新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建的機(jī)理分析工商管理論文

　　摘 要：能力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要來源。文章針對新創(chuàng)企業(yè)的能力構(gòu)建活動進(jìn)行分析，提出能力構(gòu)建是企業(yè)內(nèi)的知識活動，它主要是通過個體層次的知識傳遞和跨層次的知識運(yùn)轉(zhuǎn)來實(shí)現(xiàn)。其中又不可避免地會出現(xiàn)知識活動沖突，為此企業(yè)需要利用整合機(jī)制來消除沖突才能保障能力構(gòu)建的順利進(jìn)行。整合機(jī)制主要有權(quán)威、制度和文化三種方式，新創(chuàng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身動態(tài)發(fā)展過程中的特點(diǎn)來選擇適當(dāng)?shù)恼�合方式以滿足現(xiàn)實(shí)需要。

　　一、引 言

　　在企業(yè)成長過程中存在新創(chuàng)企業(yè)（NewVenture）和成熟企業(yè)（Mature Firm）的劃分。由于新創(chuàng)企業(yè)的社會經(jīng)濟(jì)價值與其低存活率和低成長性現(xiàn)象之間存在巨大反差，也吸引了眾多學(xué)者圍繞其展開研究工作。新創(chuàng)企業(yè)一般是在有限資源支撐下進(jìn)行的創(chuàng)業(yè)活動，在其活動中更注重對資源的合理配置。對新創(chuàng)企業(yè)來說，成立之初的當(dāng)務(wù)之急是從事企業(yè)能力的構(gòu)建活動，能力可有效作用于企業(yè)資源整合活動。在以往的研究中大都是基于能力既存的假設(shè)前提進(jìn)行分析，其關(guān)注點(diǎn)主要還是集中在能力對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響上，例如，幫助企業(yè)應(yīng)對動態(tài)市場環(huán)境[1]，提升生產(chǎn)力[2]，或產(chǎn)生新戰(zhàn)略[3]。在以往的研究中，很少具體地探討企業(yè)能力從哪里來的問題[4]。因此，必須對能力構(gòu)建活動的內(nèi)在機(jī)理有更為深刻的認(rèn)識，如此可以幫助新創(chuàng)企業(yè)構(gòu)建出合理、有效的能力以促進(jìn)企業(yè)成長。

　　二、文獻(xiàn)回顧

　　新創(chuàng)企業(yè)是處于創(chuàng)立或發(fā)展早期階段的企業(yè)形態(tài)，它是在風(fēng)險與不確定環(huán)境下通過發(fā)掘市場機(jī)會所創(chuàng)造出的一個新經(jīng)濟(jì)組織[5]。其顯著特點(diǎn)是基于機(jī)會而創(chuàng)立，且擁有具備卓越個體能力的組織成員，但又面臨著資源約束。在企業(yè)發(fā)展的初期，能力比有形資源更能促進(jìn)企業(yè)成長[6]，如果新創(chuàng)企業(yè)能在發(fā)展中獲得相應(yīng)的能力則將幫助其實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，并滿足在隨后各階段發(fā)展的需求。能力是在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)對可控資源進(jìn)行加工以完成價值創(chuàng)造活動所必需的知識集合。作為剛剛創(chuàng)立的企業(yè)實(shí)體，新創(chuàng)企業(yè)的整體能力并不存在，它形成于其成長過程中。因而，一旦新創(chuàng)企業(yè)成立并開始運(yùn)營，就需要開始進(jìn)行“造血”活動———構(gòu)建能力，隨后企業(yè)才會作為一種組織體開始自我演化。

　　企業(yè)進(jìn)行能力構(gòu)建時，首先必須擁有合適的人力資本[7]。有學(xué)者將這種人力資本指向企業(yè)家（或領(lǐng)導(dǎo)者），認(rèn)為其個體能力在企業(yè)能力缺乏時可以起到替代作用。然而它并不能完全代表企業(yè)整體能力，特別是當(dāng)企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，其內(nèi)在的組織活動會變得更為復(fù)雜，此時完全依靠企業(yè)家個體必然難以支撐企業(yè)發(fā)展。

　　也有學(xué)者提出，能力構(gòu)建活動從更大范圍來看是組織系統(tǒng)內(nèi)的一項(xiàng)知識活動。例如，Kale& Singh（2007）認(rèn)為，企業(yè)需要通過有效的知識管理活動來對企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行修正，進(jìn)而促使知識順暢地經(jīng)過組織學(xué)習(xí)流程來提升企業(yè)的運(yùn)營慣例和技能，最終完成能力的構(gòu)建活動[8]；Zhan& Luo（2008）也提出，企業(yè)需要通過有效的自我探索和升級活動來構(gòu)建能力[9]；Heimeriks et a。l （2009）進(jìn)一步指出，在能力構(gòu)建活動中，企業(yè)需要發(fā)展出一種規(guī)則來調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)的管理活動，如此才能在其內(nèi)部更有效地分享知識并實(shí)現(xiàn)知識固化來形成能力[10]。雖然學(xué)者們已經(jīng)開始認(rèn)識到能力構(gòu)建作為一種知識活動對企業(yè)發(fā)展來說具有重要性，但以往很少有學(xué)者認(rèn)識到需要根據(jù)具體的企業(yè)形態(tài)來進(jìn)行分析。企業(yè)之間是存在差異的，這會導(dǎo)致其能力構(gòu)建活動的復(fù)雜性。對此，Narayanan et a。l （2009）提出，對能力構(gòu)建的研究更適合從組織發(fā)展的初始狀態(tài)來進(jìn)行分析[11]。在此基礎(chǔ)上，王濤、鄧榮霖（2009）進(jìn)一步指出，能力構(gòu)建的研究最好是選擇新創(chuàng)企業(yè)作為分析對象，“此時的企業(yè)處于能力空白狀態(tài)，這樣不僅可以認(rèn)識到企業(yè)為什么和如何來構(gòu)建能力，還可以觀察到能力構(gòu)建的全部過程。而在成熟的企業(yè)中部分能力已經(jīng)存在，因而，一般很難確定能力形成的起始點(diǎn)”[12]。這就將關(guān)于能力構(gòu)建的合適的研究目標(biāo)指向了新創(chuàng)企業(yè)這種企業(yè)形態(tài)。綜上看來，新創(chuàng)企業(yè)在其發(fā)展過程中需要考慮能力構(gòu)建活動，而關(guān)于能力構(gòu)建的研究選擇新創(chuàng)企業(yè)則是一個合適的目標(biāo)對象。

　　然而能力并不是自然存在的，它是在企業(yè)自我發(fā)展的過程中形成的。能力構(gòu)建作為新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展中所必然從事的組織活動，它將決定企業(yè)是否能得到持續(xù)生存和發(fā)展。能力構(gòu)建活動的最終目的是形成企業(yè)的組織知識集合，而組織知識的原始供給則來自于個體知識創(chuàng)造[13]，為此企業(yè)組織活動的主要任務(wù)是如何將個體知識轉(zhuǎn)化為組織知識[14]。在這種知識活動過程中也形成了符合企業(yè)需求的相應(yīng)能力。雖然學(xué)者們已經(jīng)開始關(guān)注到了新創(chuàng)企業(yè)的能力構(gòu)建活動，但其中還有兩個問題未能得到有效解決：一是新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建活動作為一種系統(tǒng)的組織知識活動，必然是發(fā)生在企業(yè)的不同層次上。對于這種不同層次上的知識活動是如何進(jìn)行的，還很少有更為深入的探討。二是對于組織知識活動來說，沖突是難以避免的，對此企業(yè)采取何種機(jī)制來解決？特別是新創(chuàng)企業(yè)在成長中會經(jīng)歷不同的情境，企業(yè)又該采取哪些合適的措施來加以解決？對于這些問題的思考，不僅可以進(jìn)一步延伸企業(yè)能力理論的研究，而且也是對以往研究不足的補(bǔ)充。

　　三、新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建中的知識活動一般來說，企業(yè)的大部分知識為其內(nèi)部個體成員所擁有。尤其是對新創(chuàng)企業(yè)來說，其成立初期的相關(guān)人員一般都來自不同的知識背景環(huán)境，此時企業(yè)內(nèi)部存在著混雜的個體知識而非統(tǒng)一的組織知識。需要認(rèn)識的是，個體知識的簡單加和并不代表企業(yè)能力，它們僅是能力構(gòu)建活動的原始投入，而相應(yīng)能力的獲得則是這個過程的最終產(chǎn)出。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，個體不斷為組織貢獻(xiàn)知識，于是散布在企業(yè)內(nèi)部的個體開始通過不斷的交互活動完成知識匯聚，隨后個體知識會通過跨層次活動來形成企業(yè)能力內(nèi)在的組織知識集合[12]。因而，在新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建過程中，必須完成兩個階段性活動，首先需要完成個體之間的知識交互，其次是由個體向組織層次進(jìn)行知識轉(zhuǎn)化。它們又主要是通過知識傳遞和知識運(yùn)轉(zhuǎn)兩種形式來得以實(shí)現(xiàn)的。

　�。ㄒ唬┲�識傳遞

　　只要從事組織活動，知識傳遞活動就存在于組織中[15]。知識傳遞是知識跨越個體邊界進(jìn)行對外轉(zhuǎn)移來實(shí)現(xiàn)不同個體對同一種知識等同認(rèn)識的活動。對新創(chuàng)企業(yè)來說，形成企業(yè)能力的首要條件就是在個體層面上完成個體間的知識交互活動。尤其是在新創(chuàng)企業(yè)的初期，此時組織內(nèi)部的大部分個體成員所擁有的知識一般具有隱性、體驗(yàn)性、非正式和難以表達(dá)的特征，只有將其轉(zhuǎn)化為顯性知識，才能被企業(yè)中其他個體所認(rèn)知和接受[13]。知識傳遞發(fā)生在個體層次上，它是個體將其隱形知識通過知識編碼，進(jìn)入流通渠道，完成解碼，最終實(shí)現(xiàn)向顯性知識轉(zhuǎn)化來完成不同個體間由知識源向知識受體傳遞的知識流動。這種知識活動不僅可以實(shí)現(xiàn)個體知識由隱性向顯性的轉(zhuǎn)化，還可以增加個體的知識存量，進(jìn)而為隨后的組織知識獲得奠定基礎(chǔ)。

　�。ǘ�）知識運(yùn)轉(zhuǎn)

　　企業(yè)是一個具有系統(tǒng)層次的組織，其中既會在不同層次上存在相應(yīng)的知識活動，也會出現(xiàn)跨層次知識活動[16]。知識運(yùn)轉(zhuǎn)是通過吸收、共享、選擇、精煉等活動來實(shí)現(xiàn)個體知識向組織知識跨層次轉(zhuǎn)移的活動。在能力構(gòu)建的知識跨層次轉(zhuǎn)移活動中，低層次的個體知識會經(jīng)過選擇機(jī)制、擴(kuò)散，進(jìn)而融入到高層次活動中并保留下來完成知識的層次間跨越，這也是擴(kuò)大組織知識容量的一條重要途徑。Gaarud&Nayyar（1994）也指出，如果要激活知識存量，就必須不斷地將獲取的新知識運(yùn)用到創(chuàng)新活動中[17]。新創(chuàng)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)短期的迅速發(fā)展必須不斷形成整體的系統(tǒng)組織知識才能對企業(yè)可控資源進(jìn)行加工以創(chuàng)造價值。此時的企業(yè)需要通過吸收活動探索和轉(zhuǎn)化新知識來獲得相應(yīng)的技能、經(jīng)驗(yàn)和知識，進(jìn)而使新知識在新的環(huán)境下具有更好的競爭力，以促使組織知識集合的形成和不斷更新。

　　綜上看來，能力構(gòu)建展示的是源于個體層次的個體知識作為投入轉(zhuǎn)化為組織層次的企業(yè)能力作為產(chǎn)出的全部企業(yè)知識活動過程。為了保證這種組織知識活動的正常進(jìn)行，需要企業(yè)所有的知識活動在一個共同平臺上進(jìn)行[18]。在知識平臺上，組織內(nèi)個體知識會匯集起來進(jìn)行相應(yīng)的知識活動。首先，知識傳遞會形成個體知圖1 新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建的知識活動識的增量，隨后這種增量會通過知識運(yùn)轉(zhuǎn)來實(shí)現(xiàn)跨層次轉(zhuǎn)移以獲得組織知識。此期間，一些個體知識會不斷通過碰撞而最終得到組織認(rèn)可，最終以重構(gòu)的方式融入到組織知識集合中，并被運(yùn)用在組織的運(yùn)營流程活動中。這種將個體知識不斷轉(zhuǎn)化為組織知識的活動機(jī)制可以幫助企業(yè)更好地形成所需的能力[19]。在此，本文以圖1來表示新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建中的知識活動。

　　四、能力構(gòu)建中的整合機(jī)制

　　組織內(nèi)的知識活動會存在自發(fā)性和不定向性，這將出現(xiàn)因沖突而導(dǎo)致的知識活動混亂，進(jìn)而阻礙組織活動的順暢進(jìn)行。沖突是不同主體在某種程度上所存在的不相容行為或目標(biāo)[20]，它是組織知識活動中不可避免的狀態(tài)，沖突既可以是因?yàn)楦偁幎�產(chǎn)生，也可以是因?yàn)楹献鞫�產(chǎn)生，而絕大部分沖突都是源于后者[21]。組織知識活動沖突的原因也不盡相同。例如，知識傳遞中的沖突源于個體層面，它既可能產(chǎn)生于個體知識編碼或解碼的錯誤，也可能是由于選擇了不合適的溝通渠道等所造成的；知識運(yùn)轉(zhuǎn)中的沖突則是在個體知識向高層次進(jìn)行轉(zhuǎn)移時所出現(xiàn)的，它既可能是由于新的思想和原來的組織管理出現(xiàn)不一致而造成的，也可能是由于高層次對知識進(jìn)行選擇、精煉等相關(guān)規(guī)則的不恰當(dāng)運(yùn)用所引起的。所有這些都會導(dǎo)致組織知識活動的協(xié)作程度存在差異且信息交換的程度也會有所區(qū)別，以致很難實(shí)現(xiàn)績效最大化，甚至在有些時候會阻礙能力構(gòu)建活動的有效進(jìn)行。因而，在能力構(gòu)建活動中必須考慮如何消除知識活動中的沖突。

　　Lawrence& Lorsch （1967）基于March& Simon（1958）的思想，提出整合可以解決組織內(nèi)部的沖突，它是“為了完成組織任務(wù)在不同的子系統(tǒng)中獲得一致的行動”[22]。在具體形式上，整合是在一個系統(tǒng)內(nèi)將原本分屬于不同屬性的要素通過某種機(jī)制聚集起來，相互滲透，協(xié)調(diào)一致，構(gòu)成一個整體活動或過程，從而使系統(tǒng)各要素發(fā)揮最大效益。然而需要認(rèn)清的是，整合不同于協(xié)同，后者更多的是強(qiáng)調(diào)如何通過識別匹配關(guān)系來獲得新的發(fā)展，而前者則是強(qiáng)調(diào)對沖突進(jìn)行解決來實(shí)現(xiàn)對不匹配的調(diào)整或修正以獲得協(xié)同。因而，整合的一個重要功能是解決組織內(nèi)的沖突問題，即對組織內(nèi)沖突的處理，最終形成趨同來實(shí)現(xiàn)合作。在整合39 第2期  任 榮，王 濤：新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建的機(jī)理分析的作用下可以解決組織內(nèi)沖突問題，進(jìn)而獲得有效協(xié)調(diào)以保證知識活動的順暢[14]，并最終實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)知識活動的一致性、協(xié)調(diào)性和有序性。由于企業(yè)所處的情境不同，會導(dǎo)致其對整合方式的需求不同，因而，企業(yè)需要考慮建立一套整合機(jī)制。它是不同整合方式的綜合，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)如何在不同的情境下實(shí)現(xiàn)相對合適的整合，即以何種方式最有效地化解沖突。在整合機(jī)制的作用下，企業(yè)會結(jié)合具體的情境以不同方式實(shí)現(xiàn)有效整合來化解沖突。它不僅可以降低組織內(nèi)知識活動的成本和風(fēng)險，而且還可以不斷豐富企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的知識和創(chuàng)造新知識，為企業(yè)的能力構(gòu)建活動提供有效支持。

　�。ㄒ唬┱�合方式

　　對于企業(yè)組織活動中所存在的沖突，學(xué)者們也提出了不同的解決方案。其中主要的解決方案有：可以依靠企業(yè)家或管理者的理性權(quán)威來統(tǒng)一組織內(nèi)部不同主體間的利益關(guān)系[23]；依賴共同活動基礎(chǔ)上的制度來規(guī)制不同主體的行為模式[24]；通過組織文化來建立和維持穩(wěn)定的知識活動系統(tǒng)以加強(qiáng)不同主體間的溝通互動[25]。雖然這些解決方式有所差異，但其最終目標(biāo)都在于促使組織內(nèi)部的個體貢獻(xiàn)其知識，并參與到組織知識活動中以實(shí)現(xiàn)組織存在的基本職能———將知識從個體層次轉(zhuǎn)移至組織層次[14]。因而，在本文的研究中也主要圍繞利用權(quán)威、制度和文化三種整合方式對組織知識活動的沖突處理來進(jìn)行討論。

　　1。權(quán)威。權(quán)威是個體影響力的綜合體現(xiàn)[26]，這種影響力不僅來自于企業(yè)家或管理者（在此統(tǒng)稱為管理者）的個體能力，而且還在于其所控制的企業(yè)資源。作為管理者所具有的合法性權(quán)力，權(quán)威建立在服從方認(rèn)同的基礎(chǔ)上，是服從方的自愿服從。對新創(chuàng)企業(yè)的管理者來說，他們一般都能夠比其他人更好地發(fā)掘出可能存在的商業(yè)機(jī)會，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)立企業(yè)。其個人能力體現(xiàn)在將現(xiàn)有的資源結(jié)合在一種新型的、更具有生產(chǎn)力的結(jié)構(gòu)中[27]，來創(chuàng)造出全新且與眾不同的價值和滿意度。加上他們對企業(yè)活動具有更深刻的認(rèn)知，也會導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)營活動圍繞著他們來進(jìn)行，他們也會擁有對企業(yè)資源的較大控制權(quán)和分配權(quán)。

　　2。制度。制度是指企業(yè)組織行動規(guī)范的一種模式[24]。這些規(guī)范模式為企業(yè)組織內(nèi)部各種構(gòu)成要素之間的角色互動與功能整合提供了一組共同的行為規(guī)則，因而，在企業(yè)的管理活動中不可能將制度排除在外。對于新創(chuàng)企業(yè)而言，其制度既可能來源于成立初期管理者的個人準(zhǔn)則的外化發(fā)展，也可能是企業(yè)活動參與者通過不斷互動所形成的共同準(zhǔn)則。制度存在于企業(yè)個體層和組織層的關(guān)聯(lián)過程中，通過形成主導(dǎo)準(zhǔn)則、傳統(tǒng)和社會影響而直接作用于企業(yè)內(nèi)的組織活動[28]，進(jìn)而保證企業(yè)的知識活動的通暢。制度一旦形成，則處于該制度范圍內(nèi)的組織將會受到其約束和規(guī)制。

　　3。文化。文化是在組織情境下，企業(yè)內(nèi)部個體保持共同的認(rèn)知、信念、思想、態(tài)度、行為準(zhǔn)則和做事方法，并付諸于實(shí)踐的價值理念[29]。文化一般是組織特有的，是在長期發(fā)展過程中逐步積累、提煉出來的，其他組織很難模仿。當(dāng)組織擁有更強(qiáng)的文化時，將能夠更好地整合個體價值、信念和行為模式，并將會獲得更高的組織績效。如果組織中能營造優(yōu)良的文化，不僅可以促使組織內(nèi)的成員擁有共同的信念和行為模式來增強(qiáng)員工對組織的責(zé)任感和凝聚力，還可以引導(dǎo)每一位員工確立符合規(guī)范的行為來降低組織內(nèi)可能存在的磨擦與內(nèi)耗。

　�。ǘ�）整合機(jī)制的作用分析

　　對于新創(chuàng)企業(yè)活動的一切分析都必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，尤其是對沖突的處理上更應(yīng)考慮到這點(diǎn)。

　　正如前文所闡述的，能力構(gòu)建是在新創(chuàng)企業(yè)成長的過程中進(jìn)行的。關(guān)于企業(yè)成長，諸多學(xué)者們對此進(jìn)行了闡述，其中更多的學(xué)者還是基于生命周期來分析其所經(jīng)歷的階段，例如，Greiner（1972）的五階段理論[30]、陳佳貴（1995）的六階段理論[31]。然而通常為學(xué)者們所接受的還是形成、成長、成熟和衰退的四階段劃分。

　　對新創(chuàng)企業(yè)來說，其成長的未來目標(biāo)是成為成熟企業(yè)，其良好的生命周期狀態(tài)應(yīng)該是形成、成長和成熟。因而，本文也主要是基于這三個階段來展開討論。此外，新創(chuàng)企業(yè)的動態(tài)發(fā)展會導(dǎo)致組織的規(guī)模變大、結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜、員工工作崗位差異變大，企業(yè)中的多樣化和互賴性也更為明顯。這時就很可能會導(dǎo)致組織知識活動出現(xiàn)沖突的情境發(fā)生變化，進(jìn)而對整合機(jī)制的運(yùn)用提出更高的要求。因而，對整合機(jī)制的探討，需要考慮它在新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展過程中的具體作用機(jī)理。為此，本文主要結(jié)合新創(chuàng)企業(yè)成長的階段性來對整合機(jī)制進(jìn)行分析。

　　1。形成期。新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展初期的顯著特點(diǎn)是：組織結(jié)構(gòu)簡單且松散，所有者結(jié)構(gòu)單一，高度集權(quán)的管40商 業(yè) 經(jīng) 濟(jì) 與 管 理2011年理模式，企業(yè)規(guī)模相對較小等。此時，企業(yè)的制度還未形成或不完善，且大部分組織成員都是源于不同的文化情境，也未能形成共同的行為準(zhǔn)則或組織活動慣例�？梢哉f，此時大部分的組織知識活動都處于磨合的狀態(tài)中，而無具體定式。其間很可能出現(xiàn)以下情況：現(xiàn)有的知識活動和員工原有的工作情境出現(xiàn)不一致，或員工之間的思維模式出現(xiàn)差異，或員工在形成期的價值判斷、價值分配等活動上存在不同的認(rèn)識，此時就很容易導(dǎo)致沖突。

　　由于在形成期并沒有以往的經(jīng)驗(yàn)或慣例來解決沖突，因而，如果出現(xiàn)組織內(nèi)部的知識活動沖突，沖突雙方一般會尋求具有權(quán)威的第三者的支持。新創(chuàng)企業(yè)的管理者不僅擁有較強(qiáng)的個人能力，而且企業(yè)活動一般也是在他們的主導(dǎo)下來進(jìn)行的，因而，企業(yè)也賦予他們相應(yīng)的權(quán)威。巴納德（1997）指出，連接組織目標(biāo)和個體貢獻(xiàn)意愿這兩極的是信息交流，此時的信息溝通也就成為組織得以存在的核心要素之一，而通過各種方式進(jìn)行信息溝通，讓兩個目標(biāo)統(tǒng)一起來則是管理者工作的方向[23]。形成期企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，此時的管理者會通過其個人權(quán)威直接介入到?jīng)_突中進(jìn)行化解，即通過協(xié)調(diào)和仲裁，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的群體、個體之間的溝通，并尋求沖突雙方都能接受的解決方案。在處理沖突的過程中，管理者需要充分關(guān)注沖突雙方的利益，本著解決問題的態(tài)度與雙方交換信息，探討對策，致力于達(dá)成雙方都滿意的結(jié)果[32]。在管理者權(quán)威的協(xié)調(diào)下，知識活動中的沖突會逐漸得到解決，而組織成員也會為組織持續(xù)貢獻(xiàn)個體知識。這種管理者權(quán)威整合方式不僅能做到及時有效，還能在結(jié)構(gòu)簡單的組織中最大程度地降低協(xié)調(diào)成本來完成能力構(gòu)建工作，并使之成為競爭優(yōu)勢的源泉[33]。

　　為了妥善地處理組織沖突，對管理者提出了更高的要求。他們不僅需要具有處理復(fù)雜個體間沖突的能力，而且還要保證個體合理的知識貢獻(xiàn)得到組織的尊重。然而也必須認(rèn)識到形成期企業(yè)的主要目標(biāo)是求得生存，管理者的主要精力應(yīng)該放在指導(dǎo)企業(yè)整體發(fā)展上，而不是各種沖突的解決上。為了保證管理者有更多的精力投入到企業(yè)整體活動中，這時企業(yè)會開始通過制定制度和培育文化來解決企業(yè)中的沖突。同時，通過前期的沖突解決，在企業(yè)內(nèi)部也會逐漸形成一些常規(guī)性活動的解決方案，并在此基礎(chǔ)上形成了一些共同的運(yùn)營慣例和行為準(zhǔn)則，這也為后期的制度、文化形成奠定了基礎(chǔ)。因此，這一時期的整合機(jī)制的運(yùn)用就成為以權(quán)威為主，制度和文化為輔的綜合模式。

　　2。成長期。新創(chuàng)企業(yè)經(jīng)過一定時間的發(fā)展后，其規(guī)模開始擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也變得相對復(fù)雜，隨后管理、戰(zhàn)略也會因之變化。此時，企業(yè)不再是簡單的人員結(jié)合體，而是形成了一個個正式組織部門，員工都隸屬于不同的部門。在新創(chuàng)企業(yè)的成長期，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)開始出現(xiàn)明確的組織分工。此時的知識活動沖突，不僅會發(fā)生在部門內(nèi)的個體之間，而且還會發(fā)生在不同部門的個體之間。由于員工或部門在工作目標(biāo)、價值觀、利益關(guān)系等方面的差異，從而希望對其他各方擁有一定控制權(quán)，并導(dǎo)致了在企業(yè)組織中出現(xiàn)了越來越多的知識活動沖突。如果還是完全依靠管理者權(quán)威來進(jìn)行整合以化解沖突，則此時的協(xié)調(diào)成本會相對較大。并且管理者也會由于自身工作的壓力，很難分出精力來從事這樣具體的問題的解決活動，這就要求必須進(jìn)行整合方式的變革和調(diào)整。

　　對于這種沖突的解決，首先需要讓企業(yè)內(nèi)的員工和部門認(rèn)識到他們所有的工作都是圍繞著組織目標(biāo)來進(jìn)行的。只有企業(yè)整體的組織目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，員工和部門知識活動的價值才會顯得有意義。因此，對企業(yè)來說，其內(nèi)部員工和部門的知識活動必須要和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。然而由于知識活動中的沖突很容易造成這種脆弱關(guān)聯(lián)關(guān)系的破裂，此時必須通過一種“制度性的規(guī)范”來給予保障，否則員工或部門很難有激情繼續(xù)為組織貢獻(xiàn)知識，而組織目標(biāo)也無法保證實(shí)現(xiàn)。對此，Alavi（2001）指出，“協(xié)同、一致的組織知識來源于個體之間的協(xié)作、交互及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”[34]，而知識沖突重要原因在于知識的復(fù)雜性、默會性。為此企業(yè)需要不斷地在其內(nèi)部形成合適的制度機(jī)制才能促使不同部門相互溝通交流以進(jìn)行系統(tǒng)地理解和交流知識。同時，當(dāng)新創(chuàng)企業(yè)經(jīng)過前一段時間的磨合，進(jìn)入到成長期之后，在既定的情境中組織成員間的持續(xù)交互活動會形成連貫的、集體的行動模式，它是企業(yè)活動中不斷重復(fù)且有效的活動方式和技能。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部重復(fù)地顯示相似的行為規(guī)則，這時企業(yè)制度就得以形成或完善，并成為企業(yè)內(nèi)部的活動準(zhǔn)則。此時其內(nèi)部已經(jīng)開始構(gòu)建一些基本的慣例性活動準(zhǔn)則來對員工的活動進(jìn)行規(guī)制。制度之所以存在，還在于通過一種組織內(nèi)部所存在的契約關(guān)系來規(guī)范組織內(nèi)的知識活動，從而實(shí)現(xiàn)組織資源配置的相對合理。隨后，企業(yè)不僅能41 第2期  任 榮，王 濤：新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建的機(jī)理分析實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部運(yùn)營活動的均衡，而且還能實(shí)現(xiàn)存續(xù)和發(fā)展[23]。

　　雖然在企業(yè)的運(yùn)營流程中可以通過實(shí)施制度整合來保證對知識認(rèn)知的一致性以減少沖突，然而在企業(yè)活動中，還是會出現(xiàn)一些非慣例的沖突現(xiàn)象，對于這種問題還需要管理者以權(quán)威的形式來進(jìn)行決斷。隨后這種通過權(quán)威來解決企業(yè)中非常規(guī)的知識活動沖突也會逐漸積累沉淀并形成企業(yè)日�；顒又行碌膽T例。同時，在此階段企業(yè)內(nèi)共同的信念、價值觀也開始形成，為最終的企業(yè)文化形成奠定基礎(chǔ)。因而，這一階段的整合機(jī)制開始轉(zhuǎn)向以制度為主，個人權(quán)威和文化為輔的綜合模式。

　　3。成熟期。成熟期是新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的后期。經(jīng)過一段時間的發(fā)展以后，員工已經(jīng)充分融入到經(jīng)營活動中，其組織結(jié)構(gòu)完全清晰，管理者的職能分工也十分明確。雖然企業(yè)經(jīng)歷了初期和中期的磨合，然而知識活動的沖突依然不可避免。首先，從個體層面上來說，企業(yè)所面臨的問題是在經(jīng)歷了一段時間發(fā)展以后，員工出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)激情衰竭，并對組織歸屬感、認(rèn)同感產(chǎn)生了需求。此時對員工來說，很容易違背原有對組織的承諾，而不愿去貢獻(xiàn)個體知識。當(dāng)其他個體或組織又要求其進(jìn)行知識貢獻(xiàn)時，就會出現(xiàn)沖突。再則，從組織層面上來看，各個部門為了在企業(yè)中占據(jù)更多的資源，擁有更大的發(fā)言權(quán)，它們也會不斷地為企業(yè)運(yùn)營活動貢獻(xiàn)知識，跨部門的沖突問題隨之出現(xiàn)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)知識活動的中斷和協(xié)調(diào)成本的增加。此時企業(yè)的知識活動最大的困難來自于組織精煉、選擇、共享個體成員的隱性知識，以及將部門知識上移至組織活動中。

　　此時的知識沖突主要產(chǎn)生于知識運(yùn)轉(zhuǎn)活動中，因而，需要從組織層面來施加影響。

　　在企業(yè)內(nèi)營造優(yōu)良的組織文化，不僅可以促使企業(yè)內(nèi)的組織成員擁有共同的信念和行為模式來增強(qiáng)員工對組織的責(zé)任感和凝聚力，還可以降低組織的磨擦與內(nèi)耗。企業(yè)越大，組織文化的重要性就越為突出，它是成熟階段企業(yè)一種新的情境管理模式。組織文化可解決內(nèi)部整合的問題，它也是組織在應(yīng)對沖突問題時所形成的產(chǎn)物。組織文化可以解決企業(yè)在運(yùn)營活動中的協(xié)調(diào)問題，進(jìn)而引導(dǎo)和塑造組織成員的行為，幫助員工建立目標(biāo)，與他人溝通和建立關(guān)系，使組織成員了解到自己是組織系統(tǒng)的一部分以滿足成員對歸屬感和組織認(rèn)同感的需求，并達(dá)到穩(wěn)定組織系統(tǒng)的目的。在企業(yè)內(nèi)部營造出合適的組織文化，可以有效地幫助企業(yè)“選人、用人和留人”，而員工也愿意將其內(nèi)隱知識進(jìn)行外顯來提高知識活動的效率。文化整合更突出強(qiáng)調(diào)了其“軟性”的特點(diǎn)，在充滿共同認(rèn)知和合作性的文化氛圍下，沖突產(chǎn)生的可能性會大大降低。同時，還可以實(shí)現(xiàn)由“破壞性沖突”向“合作性沖突”的轉(zhuǎn)化，從而促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新活動。然而僅僅依靠組織文化很難實(shí)現(xiàn)完全化解組織知識活動中的沖突。例如，如果企業(yè)此時的管理者能適當(dāng)運(yùn)用其個體影響力打破部門間壁壘，則可以更有效地促進(jìn)組織內(nèi)部的知識流動。再配上各種合適的制度機(jī)制來提升員工的知識水平和疏通運(yùn)營流程，則可以幫助員工參與到知識貢獻(xiàn)活動中。于是，企業(yè)的整合模式開始形成以文化整合為主，以制度和個人權(quán)威為輔的綜合模式。

　　圖2 新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展歷程中的能力構(gòu)建整合機(jī)制綜上看來，在新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展歷程中的某個階段以某種方式能更有效地化解沖突，而其他方式則是一種輔助支持（如圖2所示）。例如，在發(fā)展初期，管理者一般是直接通過權(quán)威介入到?jīng)_突中，在隨后的發(fā)展中，由于制度和文化的建立，沖突會因特定的規(guī)則或共同的價值信念而得以解決，不再需要管理者的直接介入。隨著整合方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的協(xié)調(diào)成本不斷的降低，在規(guī)制上也完成由他律向自律的轉(zhuǎn)化，最終完成由剛性管理向柔性管理的轉(zhuǎn)化。

　　此外，需要注意的是在新創(chuàng)企業(yè)成立之時，整合機(jī)制中的三種方式就會存在于企業(yè)內(nèi)部。它們是互相融合的，而不是對立的。例如，在新創(chuàng)企業(yè)中管理者會通過個人權(quán)威影響到企業(yè)的制度和文化。管理者既可以憑自己的經(jīng)驗(yàn)和知識來制定相關(guān)的制度以指導(dǎo)企業(yè)活動，并進(jìn)行規(guī)制；也可以根據(jù)自己的設(shè)想來構(gòu)建企業(yè)的文化理念，進(jìn)而招聘符合該理念的相關(guān)人員來將此理念執(zhí)行下去，最終形成企業(yè)文化的主體。同樣，為了保證企業(yè)活動更有效地進(jìn)行，企業(yè)內(nèi)部的互動活動也會對制度和文化中不適應(yīng)的地方進(jìn)行修正以滿足企42商 業(yè) 經(jīng) 濟(jì) 與 管 理2011年業(yè)發(fā)展的需求，而修正后的企業(yè)制度會對管理者的職能進(jìn)行明確的規(guī)定，進(jìn)而在一定程度上又約束了個人權(quán)威的作用。同時，文化的形成又在一定程度上拓寬了管理的“非制度”因素，為實(shí)行“軟性”約束創(chuàng)造了條件。

　　五、結(jié)束語

　　本文主要是針對新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建的內(nèi)在機(jī)理進(jìn)行了分析，它可以表述為：新創(chuàng)企業(yè)的能力構(gòu)建來源于企業(yè)的知識活動，它是通過知識傳遞和知識運(yùn)轉(zhuǎn)兩種模式來實(shí)現(xiàn)的。然而在知識活動中又會不可避免地出現(xiàn)一些沖突，這就要求企業(yè)必須利用合適的整合機(jī)制來保證知識活動有序地進(jìn)行以完成企業(yè)能力的構(gòu)建。就企業(yè)活動而言，整合是一個動態(tài)過程，必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來選擇適當(dāng)?shù)恼�合方式方以滿足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要。企業(yè)除了可以通過管理者的權(quán)威來解決沖突以外，還可以考慮盡快形成企業(yè)制度、文化來解決沖突。只有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)選擇合適的整合方式來化解沖突才能保證能力構(gòu)建活動的順暢。在形成期整合機(jī)制的運(yùn)用可以考慮以權(quán)威為主，制度和文化為輔的綜合模式；成長期的整合機(jī)制開始轉(zhuǎn)向以制度為主，個人權(quán)威和文化為輔的綜合模式；成熟期的整合機(jī)制則開始形成以文化整合為主，以制度和個人權(quán)威為輔的綜合模式。

　　雖然本文對新創(chuàng)企業(yè)能力構(gòu)建的機(jī)理進(jìn)行了分析，但還是存在一些不足，這也是在未來研究中需要進(jìn)一步探討的。本文在能力構(gòu)建活動的分析中僅僅局限于企業(yè)邊界之內(nèi)來進(jìn)行分析，需要看到的是，在新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展過程中必然存在同外部其他主體之間的交互活動。其中也會存在知識活動的沖突，這也會為企業(yè)的能力構(gòu)建活動帶來外部新知識的供給進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的能力構(gòu)建活動。因而，在未來的研究中還需要突破企業(yè)邊界的限制從外部活動的角度進(jìn)行深入的探討。此外，正如Wang&Ahmed（2007）所指出的，“構(gòu)建能力的路徑在企業(yè)間是存在差異的，因而，企業(yè)間的能力發(fā)展也是存在差異的”[35]，因此，如何構(gòu)建具有差異化的能力也是后續(xù)研究的方向。

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